Management & Moi

Comment manager un client difficile (sans recourir à un tueur à gage)

2011-05-22T18:05:00.005+02:00

20 heures, le téléphone sonne. C'est André, le client de mon projet le plus important de l'année (l'implémentation d'une nouvelle technique commerciale auprès d'une douzaine de filiales dans le monde)

Il démarre aussi sec : "tu sais je ne suis pas sûr que nous allions dans la bonne direction avec A...(notre fournisseur); je ne les sens pas...; tu es sûr que...; je n'ai pas l'impression qu'ils..."

Bref, la litanie habituelle que me sert André tous les jours depuis quasiment le début du projet.

Evidemment au début j'ai pris ses récriminitations au pied de la lettre, mais mes investigations, la manière dont se déroule le projet et mon instinct me poussent à croire que tout se passera bien (tout va bien jusqu'à présent)

Ainsi je comprend que les récriminations d'André sont plus le témoin de sont besoin d'être rassuré (ce projet est hautement sensible, très novateur) plus qu'un réel problème avec le fournisseur.

Ma vie devient un enfer rapidement, André passe son temps à appeler tout le monde pour se plaindre du prestataire, et comme je ne me vois pas changer de presta au milieu du gué, j'ai dû mettre en place des actions spécifiques pour gérer mon client interne (et retrouver un semblant de vie normale)

Les voici :

1-Comprendre ses motivations, sa psychologie. Une solution simple (quoique, plutôt Autruche) aurait été de nier ces alertes. Au lieu de ça j'ai essayé de me mettre à sa place et là j'ai compris que ces appels répétés étaient plus des appels à explication que des plaintes réelles.

2-Donner confiance. Ausi j'ai décidé de me rendre ultra disponible et de lui donner les dernières avancées sur le projet en temps réel. Afin qu'il puisse sentir par lui même le boulot effectué par toute l'équipe (Presta inclu) Je décroche à tous ses appels, même si je suis en réunion, je répond rapidement à tous ces mails, ceci pour ne pas lui laisser le temps de gamberger !

3-Bosser dur ! Evidemment pas de secret, rassurer n"'est possible que si vous contrôlez réellement la situation. Et un danger à éviter et de tout bonnement transférer la pression sur le prestataire, qui lui aussi à besoin de sérénité pour travailler efficacement. J'ai donc servi d'interface humaine (base du métier de chef de projet et de tout bon manager n'est-ce pas?)

4-Garder le contrôle. J'appelle André et lui demande de revenir vers moi pour avoir les dernières news sur le projet. Pas besoin de passer 200 appels / jours auprès de tous les acteurs du projet. Cela est mon rôle et nous avons passé un contrat : je suis responsable de le mettre au courant, et je ne lui cacherais rien. En échange il nous laisse bosser un minimum.

5-Anticiper. Vu les premiers résultats catastrophiques du comportement de mon client interne (qui me décrédibilisait moi, le presta, et mettait le projet en péril) j'ai pris les devants et contacté les parties prenantes du projet une à une, en expliquant le deal que nous avions passé. Ainsi je fai d'une pierre deux coups : je passe le message que André est un client difficile (en étant fair, sans le pourrir) mais je montre aussi que ces demandes sont légitimes et que nous avons mis en place un système de getion. Un mode de vie en commun.

6-Sourire. Au téléphone comme par mail, je ne montre jamais ma frustration, mon impatience. Je prend le temps d'expliquer, encore et encore, à tous en général et à André en particulier que chaque projet novateur à ses moments de doute. Mais que la réussite est au bout du chemin si l'on met en oeuvre ce que nous avons défini.

7-Avoir conscience que tout cela n'aura qu'un temps. Ce qui m'aide à tenir églement c'est le fait de me rendre compte que évidemment, comme tout projet, tout ceci n'est que temporaire. Et effectivement, au fur et à mesure u le projet avance, et que les premiers résultats arrivent, André se fait moins pressant. Il arrive même à sourire en réunion ! Et à dire qu'il est enfin content de voir des résultats !

8-Rester positif. Pas question de pourrir le presta auprès de André. J'ai participé à sa sélection. le renier revient à me renier moi-même ! Pas question non plus de pourrir André lors de nos points fixes avec le prestataire. Ce serait trop facile. Et si je le fais, ils penseront tout de suite que je fais la même chose avec eux auprès d'André ! Positiver est donc devenu une obligation sur ce projet.

10-Partager sa souffrance. Il existe toujours dans un projet, ou dans l'entreprise, des personnes de confiance à qui vous pouvez vous ouvrir et demander conseil. pour moi Georges a tenu ce rôle. Il m'a écouté et conseillé. Ou plutôt il m'a aidé à trouver par moi même les solutions (ou des solutions) à ce problème relationnel. Ces personnes existent également dans votre entourage. Profitez de leurs conduits auditifs (en tout bien tout honneur évidemment)

Et enfin le 11e commandement : Aborder ces problèmes sans détours avec le client difficile lui-même. vendredi 20h, je suis dans le métro, mon téléphone sonne "André". je décroche, et de manière déterminé je me mets à aborder les problèmes que me posent sont comportement et les menaces qu'il fait peser sur le projet. De manière assez surprenante il acquiesce, et va même jusqu'à reconnaître que c'est mon rôle de lui dire qu'il va trop loin !

Je peux vous dire que le week end qui a suivi à été l'un des meilleurs depuis le début du projet !

Comment torturer un Chef de Projet en 10 étapes (légalement)

2011-02-20T16:24:00.022+01:00

Bonjour à tous chers amis,

Excellente année à tous (je suis comme la SNCF...toujours en retard :))

Démarrons par un sourire (ou pas) : j'ai reçu ça l'autre jour dans ma boite mail...

Si vous aimez votre chef de projet, voici une liste des choses à ne pas faire. Mais si ils le méritent vraiment, voici 10 moyens éprouvés pour les rendre fous.

1-Ne donnez jamais de réponses précises. Ne prenez que des engagements ambigus comme «probablement», «nous pourrions être en mesure de faire cela » ou «c'est possible ».

2-Demandez tout pour le plus tôt possible, plutôt que de donner la date limite réelle.

3-Prenez une décision. Puis la prochaine fois que cette décision est mentionnée, faites semblant de ne pas savoir de quoi ils parlent.

4-Prenez de longues semaines de vacances surprise.

5-Ne soyez jamais en désaccord directement. Attendez d'être tous les deux en présence de leur patron, ou le patron des patrons, et alors là, soyez intensément en désaccord.

6-Blâmez-les pour tout, mais ne leur donnez jamais de pouvoir.

7-Acceptez les demandes de réunion immédiatement, mais ne vous présentez jamais.

8-Évitez les courtes conversations téléphoniques. Préférez de longues séries d'emails impliquant plus de 20 personnes.

9-Au moins une fois par semaine essayez de faire au moins l'une de ces choses :

Doubler le scope du projet
Couper de moitié le calendrier projet
Découvrir une nouvelle partie prenante dans le projet.

10-Immiscez-vous dans les plannings projet de nuit et remplacez toutes les estimations par des chiffres aléatoires.

Tellement vrai...

Pour la VO c'est here que ça se passe.

Comment être plus efficace au boulot (La méhode Getting Things Done – Partie 2 : COMMENT ?)

2010-12-03T22:07:00.038+01:00

C’est bien joli tout ça me direz vous (et vous auriez bien raison, ne vous en cachez pas, ceci est un blog bienveillant, ô lecteur tu es mon ami, je suis ton ami) mais alors par où on commence ?

Voici le secret des secrets pour devenir beaucoup, mais alors beaucoup plus efficace au boulot. Warning : comme tous les grands secrets de l’univers, il est super simple et super compliqué à la fois. Super simple dans sa définition et super compliqué dans sa réalisation.

C’est parti (mon kiki comme rajouterait ma fille) voici ce qu’il faut faire pour devenir un super crack au boulot :

a) Balancez à la poubelle tout ce dont vous n’avez pas besoin (vous voyez tout le bazar sur votre bureau ? Oui oui, on parle bien de tout ce fatras)

b) Réalisez toute tâche qui prend moins de 2 minutes

c) Déléguez tout ce qui peut être délégué

d) Définissez dans votre propre système organisationnel les rappels des actions qui doivent prendre plus de 2 minutes

e) Identifiez tous les engagements plus importants (les projets) que vous avez.

Voilà. C’est tout. Répétez ces étapes (jusqu’à la retraite).

Ah si j'oubliais : Une fois les tâches a) à e) effectuées, vous pouvez exclusivement vous concentrer sur la réalisation des tâches qui font plus de 2 minutes !! (évidemment, sinon, beeeeen vous ne faites que vous préparer à faire quelque chose que vous ne faites jamais parce que vous vous préparez à faire cette chose indéfiniment. C'est clair non ?!)

Pour ceux qui ont du mal avec les textes, en voici un processus (ne me remerciez pas, je l’ai piqué sur le net)

Tenir la distance est le plus difficile. Cette méthode demande de vous transformer en un super greffier qui prend note de chaque action entreprise ou à réaliser. C’est le prix à payer pour avoir un esprit clair et reposé. Mind like water.

Ainsi donc, mes chers amis lecteurs, il vous faudra garder une trace et gérer les listes suivantes :

Pour vos projets
Pour les informations relatives à vos projets
Un calendrier qui garde trace de vos actions à réaliser à telle date et des informations dont vous allez avoir besoin à telle et telle date
Une « Next Action » list
Une « Waiting For » list (je vous avais bien dit que vous alliez devenir une sorte greffier qui garde trace de touuuuuuuut ce que vous faites et de touuuuuuuut ce que vous «doivent» les autres)
Une Reference material list (sorte de liste ou vous référencer tou ce squi peut vous ête utile)
Someday/maybe list : oui, oui si vous voulez gouté à une douche libre de pensée telle que « tiens j’emmenerais bien mes enfants au zoo, donc faut que je trouve les adresses des zoos de ma région » il va falloir s’y mettre à ces listes

Enfin, si vous voulez en savoir plus sur les étapes concrètes de cette méthodo je vous conseille de lire cette page.

Ceci explique l’importance de garder une trace de ABSOLUMENT TOUT ce que vous avez en tête, comme chose à faire ou que vous voudriez faire, ou que vous avez faite et sur laquelle vous attendez un retour !

Néanmoins la vie reste la vie. On a pas toujours le temps de tout noter, de tout revoir, minute par minute. Pour garder un système en ordre de marche vous instaurerez une «weekly review» de ces différentes listes (Notre bon David Allen va même jusqu’à nous conseiller le vendredi en début d’après midi pour ce faire) afin de faire coller ces listes à votre vie réelle.

Donc, une fois qu’on a toutes ces listes, ben…y’a plus qu’à. Oui mais faire quoi ? Il est mercredi matin, 10H32, j’ai 50 à 100 tâches qui me regardent sur la next action liste, que dois-je faire ?

Et bien, là, pas d’esbroufe, pas de méthode alambiquée : vous devrez faire confiance à votre cœur, votre esprit, vos tripes, vos…(remplir les points de suspension avec des termes plus ou moins châtiés selon votre sensibilité propre), votre intuition pour faire le meilleur choix à chaque moment. Ceci étant dit, sachez que vos décisions seront prises en fonction :

Du contexte (si je suis en train d’attendre mon avion à l’aéroport je ne pourrais pas bosser sur ce planning projet mais je peux passer tel ou tel coup de fil à mon presta, que je dois passer depuis une semaine)
Du temps dispo (10 minutes avant une réunion, voyons voir dans ma next action list ce que je pourrais bien faire…)
De l’énergie qu’il me reste (je ne sais pas vous, mais moi je ne me mets pas à brainstormer pour le prochain comité de direction le vendredi à 17H00…)

Finalement, que dire de cette méthode GTD ?

1- Que c’est déjà ce que nous faisons au quotidien (j’espère que vous n’avez pas attendu de lire cet article pour avoir une to do liste…) mais là on passe quand même au niveau supérieur. On industrialise.

2- On met en place un système qui doit nous permettre de tenir la distance (David Allen mentionne avoir tenu ce système en place pendant plus de 25 ans…Moi ça fait un mois, mais les effets se font très vite sentir)

Dans une économie du stress et de l’anxiété tout ce qui peut nous apporter un soulagement se doit d’être essayé.

Lorsque vous expérimenterez la méthode GTD, les gens autour de vous le remarquerons, car vous effectuerez beaucoup plus de choses, vous n’oublierez plus rien, vous entrainerez votre équipe dans un mouvement vers le haut. Vous générerez de cette manière de la confiance. Les gens autour de vous sauront que vous ne laissez rien passer à travers les mailles du filet. Enfin vous noterez un bien être mental une amélioration de la qualité dans vos relations avec les autres, aussi bien sur le plan professionnel que personnel.

Alors ? Prêt à essayer ? Décrivez-nous dans la partie commentaires quelles sont vos méthodes pour être plus efficaces !

Comment être plus efficace au boulot (La méhode Getting Things Done – Partie 1 : POURQUOI ?)

2010-11-20T15:26:00.069+01:00

If your mind is empty, it is always ready for aything ; it is open to everything

Shunryu Suzuki

Je suis la douche, l’eau ruisselle sur mon corps (plus trop galbé, faut que je me remette au sport moi…). Au moment de faire mon shampoing, une pensée m’assaille « ah oui, faut pas que j’oublie de demander à Jean-Pierre les chiffres du budget pour le projet STAR » (Vous remarquerez que les projets ont toujours des noms sympa, et en général, plus le nom en jette, plus le projet est naze…)

Au moment de me sécher, une autre pensée « Et cette Annie, non mais j’en reviens pas de ce qu’elle a dit pendant la réunion d’hier. Faut vraiment que je rétablisse la vérité en envoyant un mail à Georges pour lui montrer que les délais ont été tenus »

Et ainsi de suite…

Cela vous semble familier ? Le cerveau est l’outil le plus puissant et le plus bête de l’univers. Le plus puissant parce qu’il renvoit à la conscience des rappels de ce que nous devons faire. Le plus bête aussi, parce que m’envoyer ce rappel sous la douche, où je ne peux rien en faire, n’est pas vraiment optimal (à moins que vous ne gardiez un petit carnet waterproof sous la douche, pour noter, mais là faut vous faire soigner...)

Notre esprit pour le meilleur comme pour le pire va nous harceler en nous renvoyant régulièrement, mais aléatoirement, des rappels de choses à faire, jusqu’à ce que nous les fassions. Et ceci est une ENORME perte d’énergie. Avoir des tas de machins informes et grisatres qui resurgissent de temps en temps dans notre conscience, jusqu’à ce ue nous traitions le tâche est quelque chose de particulièrement éprouvant.

Nettoyer, éclaircir, traiter ce monceau de « trucs » à faire, de choses qui nous prennent littéralement la tête, c’est tout le sujet de la méthode « Getting Things Done » de David Allen.

Cette méthode expose clairement et simplement (sans être simpliste) le POURQUOI et ensuite le COMMENT. Là où d’autres méthodologies n’exposent que le COMMENT (par exemple la méthode de gestion de projet du PMI)

1^e partie : POURQUOI ?

There is one thing we can do, and the happiest people are those who can do it to the limit of their ability. We can completely present. We can be all here. We can give all our attention to the opportunity before us

Mark Von Doren

David Allen, sans s’en rendre compte (vraiment ?) en pronant l’équilibre de l’esprit, un esprit clair et tranquille, reposé, après avoir traité tout l’amas informede tâches qui trainent dans notre esprit (Mind Like Water comme disent les pratiquants d’arts martiaux ou les grands contemplatifs de méditation) rejoint la philosophie bouddhiste. Moi, il m’a fait penser à cette présentation de Mathieu Ricard chez TED où il explique le fonctionnement de l’esprit.

L’idée de base de la méthode GTD est donc, d’abord et avant tout, d’obtenir une image claire de ce que vous avez à faire :

a) Effacer le fatras de votre esprit : matérialisez et mettez tout ce qui traîne dans une grosse boite de réception.

b) Clarifiez exactement quel est votre engagement par rapport à chaque machin qui est dans la boite de réception

c) Décidez ce qu’il faut faire, (tant bien même qu’il faille faire quelque chose) pour progresser vers le but fixé au oint b)

d) Une fois décidé de la prochaine action à faire, vous devez garder des rappels de ces actions.

Ainsi donc, vous vous libérez de ce fatras qui encombre votre esprit, en le cristallisant, le saisissant dans un système rationnel, dans lequel vous pouvez avoir pleinement confiance. Vous gouterez par ce biais à des douches plus tranquilles.

Comme le disait ce bon vieux monsieur Drucker (Peter, pas Michel)

In knowledge work the task is not given ; it has to be determined. “What are the expected results from this work?” is the key question in making knowledge workers productive

Et c’est là toute la difficulté : où s’arrêter ? Que faire ? Aujourd’hui cette décision appartient pour la plupart des tâches qu’il a à traiter, à chaque collaborateur. Decider du but, c’est la première étape pour y arriver.

Nous nous devons de savoir ce qu’est notre job. Lorsque l’on est pas sûr de savoir où l’on va, on ne peut pas savoir où s’arrêter.

Le propos de cette méthode GTD n’est PAS de laisser votre cerveau s'endormir mais de lui permettre d’avancer sur la voie d’une activité plus intelligente et plus productive. Par cette méthode, chacun peut être assuré que ce qu'il fait est ce qu'il DOIT faire; au moment où il le fait; et que c’est OK de ne pas faire ce qu'il n’est pas en train de faire. La vie est un choix permanent. Et choisir c’est laisser de côté certaines choses n’est-ce pas ?

Enfin, cette méthode donne l’assurance que l'on n'est pas en train de louper quelque chose de critique. Combien de fois par jour/semaine/mois se retrouve-t-on face à des choses à traiter en urgence, parce que pas gérée, identifiée, processée à temps ? Avec la méthode GTD c’est fini ! (J’espère ne pas trop ressembler à un batteleur de foire…)

L’autre avantage de cette méthode, qui part du bas pour arriver en haut, c’est qu’une fois qu’on à une image claire de ce qu’il faut faire aujourd’hui, cette semaine, ce mois-ci, cela va libérer du temps de cerveau disponible pour travailler sur les niveaux plus élevés de votre vie. Comme par exemple les objectifs à l’année, à 5 ans, 10 ans, les buts de notre vie…)

Que se passe-t-il quand on est pas en accord avec soi-même ? Les sentiment d’anxiété et de culpabilité (allez avouez, vous ressentez ces sentiments plusieurs fois par jour, tout comme moi n’est-ce pas ?) ne viennent pas du fait d’avoir trop de trucs à faire. Ils sont le résultat automatique du fait de casser les engagements que l’on prend avec soi-même

« et m**** je n’ai toujours pas demandé à Jean-Pierre les chiffres du projet STAR »… « Et re-m****faut que je fasse ce mail à Georges sur les délais quiont bien été respectés…sreugneugneugneu….. »

Autopsie d'un cerveau de manager (Inside Steve's Brain)

2010-10-31T15:33:00.012+01:00

Steve Jobs, le fondateur et emblématique PDG d'Apple, est un grand manager. En tout cas un manager qui vaut la peine d'être étudié. Je suis impressionné par l'aventure qu'il a vécu (et vit toujours) avec sa société depuis 30 ans.

Aussi quand j'ai eu l'occasion de lire "Inside Steve's Brain" de Leander Kahney (sur un iPad évidemment) je n'ai pas pu résister.

Dans un récit vivant et enlevé (quoique parfois difficile à suivre pour les non initiés tellement les détails sont expliqués au maximum) l'auteur nous décrit par le menu les méthodes de management instaurées par Jobs chez Apple et qui en ont fait la société qu'elle est aujourd'hui. Passionnant, c'est toute une partie de l'histoire du 20e siècle qui nous est racontée.

Voici pour vous 57 leçons de management du grand Steve.

Bossez dur. Retroussez vos manches et mettez-vous au boulot tout de suite.
Faites face au décisions les plus difficiles d'entrée de jeu.
Ne basez pas vos décisions sur des émotions.
Soyez ferme.
Informez-vous, ne jouez pas aux devinettes. Basez vos décisions sur des faits.
Demandez de l'aide.
Restez concentrés.
Se concentrer signifie "Dire non". Jobs a concentré les ressources limitées d'Apple sur un petit nombre de projets, excellement exécutés.
Concentrez-vous sur ce à quoi vous êtes bon. Déléguez tout le reste.
Soyez un despote. Quelqu'un doit décider.
Générez des alternatives et choisissez la meilleure.
Designez au pixel près. Allez profondément dans les détails.
Simplifiez.
N'ayez pas peur de partir de zéro.
Ne dites pas de mal de votre propre société. Jamais.
N'ayez pas peur des idées neuves.
Trouvez un moyen facile de présenter les idées neuves.
N'écoutez pas vos clients. Ils ne savent pas (toujours) ce qu'ils veulent.
Pas de compromis.
Le design est la fonction, pas la forme. Le design est la manière dont le produit fonctionne.
Incluez tout le monde. Ne segmentez pas les réunions en oubliant des personnes parce "qu'ils n'auraient rien à y faire". Les bonnes idées viennent souvent du mélange.
Evitez les processus en série.
Générez et testez.
Ne forcez rien.
N'engagez que des stars et virez les nullards.
Recherchez la plus haute qualité possible (dans les gens, les produits, ...)
Investissez dans l'humain.
Travaillez en équipes réduites.
N'écoutez pas les bénis oui oui.
Engagez des combats intellectuels.
Laissez libres vos partenaires (d'apportez leurs idées, d'être eux-mêmes)
On peut être un enfoiré, à partir du moment où on est passionné. Jobs crie sur tout le monde, mais ça lui vient de son envie de changer le monde.
Passionnez-vous pour votre travail.
Sachez user de la carotte et du bâton.
N'hésitez pas à botter des culs pour obtenir ce que vous voulez.
Fêtez les réalisations en remerciant de manière originale.
Insistez sur des choses qui paraissent impossibles.
Sachez être super intimidant
Sachez être aussi gratifiant que vous êtes intimidant.
Faites bosser vos équipes dur.
Ne perdez pas de vue le client.
Étudiez votre marché et votre secteur.
Ne pensez pas consciemment "Innovation"
Concentrez-vous sur les produits.
Volez. N'ayez pas peur de voler les grandes idées des autres.
Connectez. Pour Jobs, la créativité c'est simplement connecter différentes choses.
Étudiez.
Soyez flexible.
N'hésitez pas à brûler vos vaisseaux. Ceci vous obligera à donner le meilleur de vous même.
Demandez au client.
Si vous avez loupé le train, bossez dur pour le rattraper.
Recherchez les opportunités.
Définissez des dates limites.
Ne vous préoccupez pas de savoir d'où viennent les idées.
Améliorez votre expertise.
N'ayez pas peur de vous tromper.
Accompagnez et protégez l'équipe. Un succès à toujours beaucoup de responsables.

Alors si certaines de ces leçons semblent évidentes, d'autres clairement antinomiques, je crois que la leçon à tirer de ce livre (et donc de la manière dont Steve Jobs mène Apple) c'est que la passion, la vision et l'équilibre sont des facteurs clés de succès. Ce qui rend cet homme si incroyable c'est qu'il concentre en lui, d'une manière tout à fait exceptionnelle ces trois éléments. Comme peu d'autres PDG de son époque.

Pour vous donner une idée du charisme d'un Steve Jobs, comment passer à côté de son speech à l'uiversité de Stanford en 2005.

L'intelligence émotionnelle (et mon QI c'est du poulet ?)

2010-10-10T09:40:00.007+02:00

On a tous côtoyé des managers à gros diplômes, sortant des meilleures écoles, occupant les postes les plus importants et qui sont pourtant de parfaits gros c...
Ces personnes, malgré tout leur CV, semblent avoir un manque dans le domaine des relations humaines. Incapables de faire adhérer leurs équipes à un projet commun, incapables même de tenir une simple conversation à la machine à café, ils sont enfermés dans une solitude qui passe souvent pour une attitude hautaine auprès des collaborateurs de l'entreprise.

A quoi est dû ce manque "d'humain" en ces personnes ? Quelle est leur mécanique interne qui les retient de tisser des relations humaines "normales" ?

J'ai lu récemment un livre très intéressant à ce sujet : "L'intelligence émotionnelle" de Daniel Goleman. Daniel Goleman, docteur en psychologie, est l'auteur de nombreux livres. Après avoir enseigné à Harvard il est aujourd'hui journaliste au New York Times; où il suit plus particulièrement les sciences du comportement.

Dans ce livre Daniel Goleman explique que nous ne sommes pas les êtres rationnels que nous pensons le plus souvent être (ça c'est pas nouveau) mais il décortique assez précisément les processus de création de cette intelligence émotionnelle, qui complète l'intelligence rationnelle.

Il en donne dans la deuxième partie de son livre des applications concrètes, notamment dans le domaine du management.
Un extrait est particulièrement intéressant, il concerne l'art de la critique (art o combien difficile pour un manager) et comme je suis une grosse feignasse, je vous le livre ici (et hop, ça du bon article de blog, vite fait bien fait ! Si c'est pas de l'intelligence émotionnelle ça !)

"Une critique habile est un des messages les plus utiles qu'un supérieur puisse émettre. ...Une bonne critique insiste sur ce que la personne a accompli et sur ce qu'elle peut encore accomplir. ...La croyance de base qui conduit à l'optimisme est que les revers ou les échecs résultent de circonstances que nous pouvons modifier.

Harry Levinson donne les conseils suivants sur l'art de la critique; indissociable de celui de la louange :

1-Restez précis.
Choisissez un incident révélateur, un problème clé à résoudre, comme l'incapacité d'effectuer correctement certaines taches. Les gens se démoralisent si on leur dit simplement qu'ils font mal quelque chose, sans leur donner les moyens d'y remédier. Soyez donc précis, expliquez à la personne ce qu'elle a bien fait, ce qu'elle a mal fait, et comment elle peut faire mieux. Ne tournez pas autour du pot, évitez d'être évasif ou de biaiser; cela brouille le vrai message. La précision est aussi importante dans la louange que dans la critique.

2-Proposez une solution.
La critique, comme tout feed-back utile doit indiquer un moyen de régler le problème. Faute de quoi, le destinataire se sentira frustré, démoralisé et démotivé. La critique doit ouvrir la porte à des options et à des possibilités dont l'individu n'avait pas conscience, ou simplement le sensibiliser à des insuffisance dont il doit s'occuper-, mais elle doit comporter des suggestions sur la façon de régler ces problèmes.

3-Soyez présent.
La critique, comme la louange, est pleinement efficace lorsqu'elle est faite entre quatre yeux. Les personnes qui ont du mal à critiquer ou à complimenter ont tendance à se faciliter la tâche en le faisant à distance...Cela rend la communication trop impersonnelle et prive le destinataire de tout moyen de réponse ou de clarification.

4-Soyez sensible.
Il faut faire preuve d'empathie, sentir l'impact de ce que l'on dit et de la manière dont on le dit. Les dirigeants peu empathiques sont plus enclin à émettre des critiques blessantes et surtout à dénigrer leurs employés. En définitive ces critiques ont un effet destructeur; au lieu de préparer une action correctrice, elles produisent un contrecoup : l'individu éprouve du ressentiment et de l'amertume, il se met sur la défensive et prend ses distances.

Levinson prodigue également des conseils au destinataires des critiques. L'un est de considérer la critique comme une information précieuse qui lui permettra de s'améliorer, et non comme une attaque personnelle. Une autre est de veiller de ne pas adopter une attitude défensive, et d'assumer ses responsabilités. Si l'expérience est trop éprouvante, il vaut mieux demander le report de la discussion, le temps de "digérer" les remarques et de se calmer un peu. Enfin il conseille de voir dans la critique l'opportunité de travailler ensemble à la résolution du problème."

Tous ces bons conseils peuvent sembler évident. Néanmoins si nous, managers, le mettions en pratique avec l'intelligence du cœur, nul doute que nos équipes ne s'en porteraient que mieux. Alors ? Prêt à critiquer ?

100 conseils pour être (plus) heureux au travail (avant la retraite!)

2010-07-08T20:49:00.011+02:00

Ah l'été, le soleil, les vacances qui approchent...Quoi de plus propice au bonheur. Alors en attendant les congés (où avant d'aller à la plage pour ceux qui y sont déjà) je vous livre les 71 conseils de l'excellent magazine "Management" dans son édition de ce mois-ci, plus 29 pour faire le compte. (J'adore les comptes ronds, j'vous ai pas dit ?)

1-Affichez clairement la couleur : mettez de la couleur dans votre bureau
2-Coupez le sifflet aux alertes de vos appareils électroniques
3-Prenez de la hauteur une fois par semaine : gagnez en perspective
4-Repartez du bon pied : faites du sport
5-Commencez vos réunions en jouant aux devinettes
6-Quittez votre tenue de travail sitôt rentré chez vous
7-Laissez aux membres de votre équipe le temps de mener des projets perso
8-Œuvrez pour la parité homme-femme à la maison comme au bureau : messieurs mettez-vous aux taches ménagères !
9-Prenez le temps d'écouter la réponse à la question "ça va?"
10-Cessez d'attendre le bonheur pour être heureux : "Ce n'est pas parce que j'ai réussi que je suis content; mais c'est parce que j'étais content que j'ai réussi" Alain
11-Accordez-vous un bilan de compétences approfondies
12-Surfez pour vous faciliter l'existence : ici, là ou là ou encore ici et puis là aussi
13-Conservez des moments libres pour gérer les imprévus
14-Parlez boulot à vos enfants
15-Calez par principe les réunions au début de la journée
16-Identifiez la nature de votre mémoire et apprenez mieux
17-N'hésitez pas à vous lier d'amitié avec vos collègues
18-Multipliez vos centres d'intérêt professionnels
19-Bousculez la routine pour libérer votre créativité
20-Harmonisez vos horaires de lever et de coucher
21-Ne prononcez plus jamais "On a toujours fait comme ça"; "ça m'étonnerait!"; "ça ne marchera jamais!"
22-Arrêtez de zapper cela nuit gravement à votre concentration !
23-Établissez vos to-do listes dans les règles de l'art (Important-Urgent vs Important-Non Urgent vs Non Important-Urgent vs Non Important-Non Urgent)
24-Accordez vous un fou rire par jour
25-Sollicitez le regard des autres pour progresser plus vite
26-Tirez parti de vos passions dans votre job
27-Partagez adresses et bons plans
28-Osez répondre "Pourquoi pas" plutôt que "on verra"
29-Déléguez mieux en définissant des délais et des objectifs précis
30-Accordez vous des petits plaisirs
31-Osez la sieste au travail
32-Découvrez à quoi sert réellement votre labeur quotidien
33-Messieurs, prenez la totalité de votre congé paternité sans remords
34-Mobilisez votre énergie au service d'une bonne cause
35-Imaginez le pire pour mieux apprécier le meilleur
36-Renouez avec votre passion pour les avions en papier
37-Alimentez-vous en tenant compte des phases de la journée
38-Affichez des citations pertinentes : ici ou là
39-Rangez votre bureau pour partir l'esprit libre
40-Arrêtez dès aujourd'hui la procrastination à tout va
41-Laissez votre porte ouverte le plus souvent possible
42-Passez un bon coup de plumeau dans votre carnet d'adresse
43-Proposez des gestes simples en faveur de l'écologie
44-Mettez-vous en danger
45-Papas, convenez de vrais rendez-vous avec vos enfants
46-Instaurez le rituel du "croissant show"
47-Limitez votre consommation de sucre blanc raffiné
48-Créez une bibliothèque
49-Bossez aussi pour vous mêmes
50-Permutez un jour ou deux avec un collègue
51-Dinez en famille au moins trois fois par semaine
52-Écoutez de la musique
53-Echangez-vous des cadeaux insolites
54-Dépannez vous mêmes votre ordinateur
55-Partagez vos repas
56-Télétravail : disciplinez-vous
57-Réveillez-vous en douceur
58-N'envoyez pas d'emails à des gens qui sont à moins de 20 mètres de vous
59-Affranchissez-vous de la tyrannie des outils nomades
60-Débarrassez-vous du superflu chez vous comme au bureau
61-Réapprenez à respirer
62-Relisez les philosophes
63-Intégrez un critère "convivialité" dans l'évaluation de vos équipes
64-Transmettez vos connaissances aux jeunes générations
65-Projetez tous vos désirs personnels en cinémascope
66-Soyez votre meilleur ami
67-Tracez un mind mapping pour évacuer les corvées
68-Devenez un fervent adepte des bons petit plats à l'ancienne
69-Un pour tous, tous pour un : défendez les souffres douleur !
70-Restez à l'écoute de vos collègues et bichonnez vos amis
71-Réussissez à tous les coups vos séances de brainstorming : voir ici !
72-Sachez prendre du recul
73-Souriez !
74-Travaillez en fonction de vos cycles personnels plutôt qu'en fonction des convenances
75-Rentrez chez vous !
76-tenez-vous au courant des postes libres dans votre entreprise
77-Soyez la personne qui présente des gens entre eux
78-Réalisez vos objectifs
79-Ne démarrez pas votre journée en lisant vos emails
80-Buvez au moins un litre d'eau par jour (j'avoue celle là je viens d'y penser parce que j'ai soif)
81-Aidez les autres
82-Accomplissez ce que vous avez à faire (oui je sais j'aime la contradiction)
83-Apprenez à écouter
84-Assumez vos idées
85-Ayez confiance en vous
86-Accordez la même importance au stagiaire et au PDG
87-Ayez l'honnêteté de changer de boulot s'il ne vous plait plus
88-Soyez excellent dans tout ce que vous faites
89-Donner vous le doit d'être parfois démotivé
90-Ne vous fixez pas de buts inatteignables
91-Sachez dire Non !
92-Sachez dire Oui !
93-Gardez l'enfant qui est en vous
94-Faites bien ce qui devrait être fait plutôt que de faire bien ce que vous faites
95-Proposez !
96-Serrez des mains et faites la bise
97-Ne courez pas tous les lièvres à la fois
98-Respirez en pleine conscience lorsque la colère vous gagne
99-Méditez !
100-Adorez les comptes ronds (je vous ai dit que j'adorais les comptes ronds ?!)

Gérer une équipe projet difficile (sans coups de pieds au cul)

2010-07-03T09:32:00.006+02:00

Je fais partie d'une agence web interne. On ma confié la responsabilité de construire la première appli iPhone de notre société. Ce projet, qui vient d'être livré récemment à pris 6 mois entre janvier et début juin. Mon équipe était une équipe virtuelle, avec moi comme chef de projet à Paris, nos développeurs en Europe de l'Es et nos clients dans les pays scandinaves. Ce projet, disons le tout de suite, m'a fait vieillir de 10 ans en 6 mois : retards dans les délais, mauvaise compréhension, tensions dans l'équipe ont été monnaie courante tout au long du projet.

Alors même si au final nous avons livré l'appli juste a temps pour être utilisée par nos collègues scandinaves, j'aimerais prendre le temps de lister et analyser les problèmes rencontrés afin d'essayer de leur trouver une solution et faire en sorte qu'ils ne se reproduisent plus à l'avenir. (Qui a dit "Bisounours" ?! C'est bon, tu sors !)

Les problème rencontrés :

1-La mal-compréhension des enjeux business par les développeurs.

Un développeur à Varsovie voit le chef de projet parisien comme une personne qui profite de son travail, qui donne des ordres, boit du champagne et mange des petits-fours aux pots de fin de projets. Si, si, c'est comme ça qu'ils perçoivent les chefs de projet. Le chef de projet est perçu comme incapable de comprendre leurs talents techniques et profitant de leur travail. Inutile de préciser que l'inverse existe également, bien des "techos" étant vus par Paris comme des adolescents boutonneux, à grosses lunettes et cheveux luisants, incapable de faire autre chose que de parler à son ordinateur...
Difficile dans ses conditions de faire comprendre des enjeux business à l'équipe de développeurs essentiellement habituée jusque là à délivrer des projets où les dead lines sont flexibles pour ne pas dire inexistantes

2-Obtenir un feedback

Autre problème : le culte du secret, encore appelé le syndrome Superman. Lorsque vous construisez le plan projet (délais, calendrier) avec vos développeurs, ils considèrent tout retard comme une faute grave, voire un péché mortel. Aussi, au lieu de vous dire de manière transparente qu'ils sont en train de glisser (ce qui permettrait à tout bon chef de projet de prendre les mesures adéquates et de réajuster le planning) et bien non ! pour eux, il est de leur devoir de tout faire pour y arriver coute que coute. Malheureusement, les Superman sont bien rares sur cette terre et les délais ne font que s'allonger, tel le nez de Pinocchio.

3-Tenir le délais

Ce point découle des deux précédents. Impossibilité de comprendre pourquoi une date et pas une autre et manque de transparence sur les difficultés rencontrées égalent délais non tenus. Derrière, qui joue des claquettes aux clients pour leur expliquer que "non, non on doit décaler mais oui oui ils vont avoir leur appli" ?! C'est bibi ! Je t'en foutrais moi du champagne et des petits-fours :)

4-Vendre le projet en interne

Dans mon esprit un bon chef de projet est celui qui sait se créer des opportunités de monter des projets intéressants, qui sait les vendre en interne à sa hiérarchie et qui sait les vendre en interne à des clients potentiels. Un peu comme un entrepreneur qui agirait à l'intérieur de l'entreprise (sur cette notion d'"intrapreneur" voir le super blog de Guy Kawasaki )
Ainsi donc j'ai "piqué" cette idée d'appli à la France (filiale ayant beaucoup de budget et l'ayant acheté pour un one shot), j'y ai mis nos ressources internes et je l'ai transformé pour que cette appli serve plusieurs fois au lieu d'une seule.
Une bonne idée qui a fait ses preuves sur un one shot+ressources internes+extension à une réutilisation sur plusieurs évènements = une hiérarchie convaincue et des clients internes acheteurs de cette bonne idée à moindres couts !

Néanmoins les tensions inhérentes à tout cela (incompréhensions des différentes parties prenantes, difficultés de communication, délais non tenus, colères, pression) on plus fait ressembler ce projet à un Titanic en puissance qu'à une balade en barque sur le lac du bois de Boulogne par une après midi d'été...(la métaphore c'est cadeau !)

Les solutions proposées :

1-Améliorer la communication auprès des "techos"

Je pense qu'il aurait fallu que je replace les développeurs dans le contexte plus large des enjeux et implications d'être compétitifs. Nous sommes tous, dans quelques entreprises que ce soit, au sein de nos services, soumis à une revue de performance continue. Si vous ne prouvez pas votre valeur ajoutée dans l'entreprise, il viendra un jour ou vous serez externalisé, ou pire, que l'on se pose la question de la légitimité de l'existence de votre service pour la société...
Ceci crée donc un besoin d'anticipation et d'évolution. Les dinosaures n'ont pas compris ça, ils sont aujourd'hui au musée...(oui, ok, ils se sont aussi pris une grosse météorite sur le coin de la figure, mais c'est pour la métaphore je vous dis!!)

2-Faire comprendre la notion d'équipe

Un deuxième chantier aurait été celui de faire passer le message de l'équipe. Une équipe c'est un ensemble uni, cohérent et homogène qui travaille ensemble dans le même but. Qui partage les bons et les mauvais moments. Je suis persuadé que si j'avais réussi à mieux leur donner ce sentiment d'équipe j'aurais eu plus de visibilité sur leurs difficultés.

3-Contrôle et Surveillance

Une notion clé en Management de projet. Je l'ai compris maintenant. Quand je leur demandait si tout allait bien, j'aurais du vérifier et ne pas me laisser séduire par le "everything is on track". Pris dans les 1000 taches quotidiennes, on a tendance à faire confiance et à se laisser aller à une certaine indolence. Hors il est du devoir du chef de projet de truffer son plan projet de moments de vérification. Attention à l'effet tunnel...

4-Avec ou sans client ?

2 manières de faire les choses dans notre agence sont : soit de construire un projet (un site web, une appli iPhone etc...) sans client initiaux, puis d'aller chercher des clients ensuite. Soit de trouver des clients sur la base d'une idée, puis de la construire pour lui. Si la première solution a comme avantage d'être moins impliquante en termes de délais, elle est aussi plus risquée, car à la livraison que se passe-t-il si finalement vous vous êtes trompés et qu'il n'y a personne pour vous l'acheter ? L'autre solution à l'avantage inverse de confronter votre idée à la réalité du business très tôt mais le désavantage d'avoir à livrer ce que vous avez vendu en temps et en heure...

Ces différentes solutions auraient contribué à ce que le projet se passe plus sereinement.

Le mot de la fin

Le travail du chef de projet c'est l'engagement d'une équipe mais aussi la vérification, la responsabilité, le fait de ne pas s'en tenir au "tout va bien" faussement rassurants mais de le vérifier dans sa réalité.
Cette notion de dire que l'on n'est pas content lorsque les choses vont mal est aussi importante. Aussi je vais tenir avec nos techos, maintenant que le projet est fini, une session de "lessons learned" où nous pourrons nous dire ce qui n'a pas été et ce qui a bien marché. Avec pour but d'améliorer nos projets futurs. L'échec a comme vertu qu'il est source d'amélioration.
Enfin tout ceci doit être fait sans lien hiérarchique, puisque le chef de projet n'est chef que transitoirement. Encore plus difficile donc de mener ses troupes, mais aussi plus beau.

(Qui a redit "Bisounours"?!)

Alien : le retour ! (6 insidieuses façons de nous alinéner)

2010-05-29T10:13:00.009+02:00

Le Travail est une chose merveilleuse et terrible à la fois (qui a dit cliché?!)
Lorsque l'on se sent bien dans son boulot on est le roi du monde. Tout le reste s'en ressent, la vie de famille, le temps des loisirs.
Par contre, quand ça va mal, la souffrance engendrée se répercute également dans tous les aspects de la vie.

Je lisais l'autre jour, en vacances, sirotant un mojito au bord de la piscine, l'excellent Philosophie magazine (l'édition de mai) sobrement intitulé "Le travail nuit-il à la santé?"

[En aparté je pense qu'il n'y a pas de meilleur moment pour penser au boulot et aux collègues restés à La Défense que lorsque on est affalé au soleil à faire la frite molle...]

Un article de ce magazine donc, décrit comment les techniques, soit disant modernes, de management suscitent d'inédites pathologies en entreprise.
Voici, sous vos yeux ébahis (si vos yeux ne sont pas ébahis, ébahissez-le c'est un ordre), comment l'entreprise moderne peut nous conduire à l'aliénation si nous n'y prenons pas garde :

1-Solitude de l'évalué

L'évaluation individuelle, plus personne n'y échappe. Par des logiciels ou des collègues anonymes (les fameux 360°) elle a envahit l'organisation du travail.
Sous couvert d'objectivité cette éval' indiv' nous enferme dans un système rigide. Puisque la perception est reine, alors je m'aliène pour coller au rôle que l'on m'a attribué dans l'entreprise. Ou à l'inverse je peux devenir invisible et me transformer en simple agent d'exécution. Dans tous les cas la solitude l'emporte.

2-Trop pressé pour bien faire

Faire est plus important que réfléchir selon l'entreprise moderne. De l'ouvrier au cadre nous sommes tous soumis à des cadences infernales. Des termes très "hype" sont même apparus pour valoriser le fait de faire tout (et n'importe quoi) en même temps : le multitasking.
La nécessité de s'adapter à de fréquents changements de postes fragilisent l'idée d'une réalisation sereine de tâches. L'insatisfaction s'installe. Cas grave d'aliénation. Puisque ce que je produis (que je perçois comme une extériorisation de moi-même) est bâclé, faute de temps, je me sens comme paresseux, négligent, peu doué, voire imparfait, "raté".

3-La conscience qui se disperse

Marx reprochait à ses contemporains d'échanger leur misères réelles contre le ciel de consolations religieuses futures. Aujourd'hui il se rendrait compte que nos esprits sont moins contemplatifs que fébrilement dispersés entre consultations de messageries instantanées, noyades dans des verres d'eau d'emails, coups de téléphones, visites éclairs de tel ou tel site internet...
Dans ce contexte c'est le flux même de conscience qui est atteint. L'individu moderne, soumis à des stimuli de toutes sortes dès son plus jeune âge peine à soutenir son attention sur le même objet. Je me souviens après 2 ou 3 ans de boulot avoir échangé avec mes amis ce constat : nous peinons à rester concentré dans une réunion d'une heure alors que durant nos études nous étions capables de suivre plusieurs cours magistraux de plusieurs heures chacun sans difficultés (ou presque).

4-Exploitation de la force nerveuse

Depuis quelques décennies, la force nerveuse et mentale des individus et devenue une matière qui s'exploite de la même manière que la force musculaire.
Sommés de fournir des notes, des idées, des projets, des idées ou des slogans dont nous serons rapidement dépossédés, nous n'avons aucune vue d'ensemble des projets auxquels nous contribuons. Le collaborateur devient une bête de somme cérébrale et non un individu à part entière. La prolétarisation des cadres ne désigne donc pas uniquement le déclassement progressif d'une catégorie professionnelle dans un contexte de compétition internationale, mais elle désigne l'incapacité croissante d'avoir une maitrise technique et cognitive sur ses activités (wow, vous vous doutez que j'ai pompé cette phrase dans le magazine pas vrai ?!)
Les cadres n'échappent pas à ce reflux du sens.

5-Sentiment de l'absurde

Il y a pire encore que de ne pas parvenir à articuler son activité à un projet d'ensemble : ne plus réussir à donner du sens à son travail, se retrouver dans un grand vide absolu. Le but de l'objet fabriqué, le sens de ses projets, la manière dont il le fait, tout cela est devenu incompréhensible pour bien des salariés. Bien des gens ne se reconnaissent plus dans ce qu'ils font. La fragmentation du processus de production, la spécialisation des métiers banalisent ce mal. C'est vrai que parfois il est difficile de ne pas sourire (au mieux) ou de ne pas pleurer (au pire) devant la disparité entre le sérieux des moyens et la futilité des fins. Nous sommes donc confrontés à une crise de sens devant nos ordinateurs, ou dans nos entrepôts. insignifiance du Travail...terrible prise de conscience. La réappropriation de soi, l'ajout de sens est le devoir de chacun et doit passer par un meilleur équilibre vie au boulot - vie en dehors. A moins d'être capable de voir, dans toute action, même la plus insignifiante, la beauté intrinsèque de tout travail.

6-Abus d'investissement

La volonté de s'accomplir dans son travail peut avoir des effets pervers. Ainsi l'aliénation peut naitre d'une confiance trop naïve dans les puissances bienfaisantes du labeur, conduisant à en espérer davantage qu'il ne peut apporter. En offrant à leurs employés des conditions confortables et la possibilité de progresser rapidement en terme de carrière et de salaire, ils encouragent les individus à tout donner au risque de leur vie privée et de leur santé.
Par exemple moi, ce matin, ma première pensée à été "je vais finir de lire les 70 mails qui me restent dans ma boite et que je n'ai pas eu le temps de faire hier" et j'ai failli rater le sourire de ma fille...
L'aliénation de l'engagement excessif risque de créer tous les symptômes de la déception à la moindre difficulté.

En conclusion, pour terminer sur une note positive, je dirais que tout n'est pas perdu. bien au contraire, nous avons "la main" pour changer les choses. L'avènement du temps libre, de la culture, des loisirs, de la vie privée compose un nouvel espace qui n'appartient qu'à nous et qui doit nous permettre de contrebalancer les effets pervers d'un système ou n'avons pas toujours droit de changement. De même l'évolution par l'éducation tout au long de la vie professionnelle, l'engagement à éviter de s'aliéner dans des loisirs débilitants sont également d'autres terrain de lutte. Trouver cet équilibre n'est pas une question d'agenda, mais la condition fondamentale d'une vie réussie.

Les 10 qualités du bon chef de projet (Oubliez la cape rouge et le slip par dessus les collants)

2010-04-25T10:06:00.009+02:00

Dans nos entreprises l'engouement autour de la gestion de projet n'est pas passée de mode. Bien au contraire, elle se développe et tend à supplanter la manière opérationnelle classique, de travailler. Si c'est une belle reconnaissance pour la méthode projet, c'est malheureusement aussi l'occasion de voir collés à la tête de projets importants des gens qui n'ont rien des qualités du chef de projet.
Et je ne parle pas seulement du manque de connaissance ou de maîtrise des outils et de la philosophie du management de projet, mais tout simplement des qualités que l'on est en droit d'attendre d'un chef de projet.

Quelles sont ces qualités ? Qu'est ce qui fait un bon chef de projet ?

1-La Responsabilité.

Who cares ? YOU care ! Le chef de projet est celui qui, plus que tout autre, croit en son projet, en sa valeur, son bien fondé, son intérêt pour l'entreprise.
S'il ne devait en rester qu'un ce serait lui, le chef de projet.
Cet engagement, cette attention aux choses est la marque primordiale des grands chefs de projet.

2-Initiateur de mouvement.

On arrive à rien tout seul. Plus qu'une maxime en l'air, cette phrase fait partie intégrante de l'identité du bon chef de projet. Il est protecteur de l'équipe, son équipe.
Le succès de chacun des membres du projet et son succès.
La réalisation des besoins des parties prenantes du projet son ses réalisations. Le chef de projet doit être comme une vague qui entraîne une partie de l'entreprise vers un but commun.

3-Humilité.

Il ne fait pas seul. Il a l'humilité de ceux qui sont conscient de l'impact de son engagement. Le résultat du projet est impermanent. Les choses changent (et même de plus en plus vite n'est-ce pas?) Le chef de projet est humble face à sa réalisation.
Enfin, de part l'essence même d'un projet, qui a un début, un milieu et une fin, il est amené à faire de l'humilité un composant essentiel de sa programmation personnelle.
Ceci peut s'étendre d'ailleurs à tous les grands managers, ou grands chefs d'entreprise. Ceux chez qui la réussite s'allie à l'humilité sont les plus grands. Ils ont conscience qu'une multitude de causes sont à l'origine de leurs succès et qu'il ne peuvent pas ne le devoir qu'à eux-même.

4-Confiance en soi.

C'est le corollaire obligatoire du point précédent. Initier un mouvement et le faire vivre demande cette confiance en soi. Rien d'exceptionnel, c'est là aussi une prise de conscience. Nous sommes tous capables de grandes choses, seulement ceux qui réalisent de grandes choses ont, eux, compris qu'ils le pouvaient. Ils ont essayé. Ils y sont arrivés.
Savoir conclure un projet et aller rendre des comptes demande aussi confiance en soi. Confiance en soi qui vient aussi de la confiance que les autres vous donnent parce que vous leur inspirez confiance en vous. L'œuf et la poule.

5-Exemplarité.

Rigoureux. Intègre. (Merci le dico des synonymes) Intransigeant avec soi-même et compréhensif avec les autres, voilà des caractéristiques du bon chef de projet. Moi je vois souvent des gens qui g*** après les autres alors que eux mêmes sont les pires des boulets. Ce qui me fait dire que malgré la multiplication des projets dans les entreprises, rares sont les entreprises qui possèdent de véritables chefs de projet.

6-Lucidité.

Le bon chef de projet sait rester concentré sur les activités réellement importantes. Il ne se perd pas dans les détails et sait emmener tout son monde à considérer l'objectif et les moyens de l'atteindre comme le seul objet d'attention valable. Fini les guéguérres et les rivalités d'ego. Tous ensemble dans la même direction. Voilà ce que sait faire le bon chef de projet.

7-Reconnaissance.

La beauté de ce métier c'est qu'il change tout le temps. Les sujets sont innombrables et les collègues sans cesse renouvelés. Par rapport à ceux qui font de la compta pendant 40 ans (y a-t-il des comptables dans l'audience de ce blog ?!) je trouve que les problématiques, les challenges sont sans cesse renouvelés. Lorsque le changement est choisi et non subi, alors on exerce le plus beau des métiers. Pour cela le bon chef de projet doit être reconnaissant. A qui ? A quoi ? Je n'en sais rien. mais cette reconnaissance est un fondamental de son être professionnel.

8-Curiosité.

Nouveaux sujets, nouvelles techniques. Le chef de projet est sans cesse remis en question par l'environnement professionnel. Le bon chef de projet est celui qui n'attend pas d'être challengé par les circonstances, ou pire, par des difficultés pour évoluer, se former et se perfectionner.
Il a la capacité d'apprendre. D'ailleurs le Project Management Institute ne s'y est pas trompé : il demande à chacun de ses membres ayant obtenu la certification PMP de montrer qu'ils continuent de se former en validant des PDU (Professional Development Units). Sans l'obtention du nombre nécessaire de PDU on perd sa certif'

9- Travailleur.

Le chef de projet est-il forcément celui qui allume la lumière le matin et l'éteint le soir en partant ? non pas forcément. Mais c'est quelqu'un d'extrêmement focalisé sur ses tâches. Qui les fait avec sérieux et rigueur. Comme si sa vie en dépendait (puisque la vie professionnelle de son équipe en dépend.)
Il est néanmoins conscient de l'importance de l'équilibre entre travail et vie privée. S'il ne se l'applique pas à lui-même, comment pourrait-il l'appliquer aux autres ? Or il se doit d'être le protecteur de son équipe.

10-Souriant.

Vous vous ne vous attendiez pas à ce que je finisse avec cette qualité là n'est-ce pas ? Et bien c'est pourtant la plus importante. Le sourire est la marque que les choses vont bien. De la conscience de la chance et de la juste place de son travail. Un chef de projet souriant c'est une équipe qui sourit, c'est un projet qui a toutes les chances de se réaliser, c'est la juste place de son travail dans sa vie. Si vous êtes membres d'une équipe projet regardez votre chef de projet. Sourit-il ? Si vous êtes chef de projet souriez !

Il existe trois types de chef de projet. Le Roi, celui qui donne ses ordres du haut de son trône et qui dispose d'une armée de vassaux pour les exécuter. Le Berger, qui mène son équipe à la réalisation du projet avec attention et professionnalisme. Enfin le Passeur, qui met tout le monde sur son bateau pour atteindre l'autre rive, et qui l'atteint en même temps que son équipe; tout projet l'ayant lui même fait évoluer.

Quel chef de projet êtes-vous ?

Ca m'eneeeeerve ! (post anti mail envoyé depuis son smartphone)

2010-03-07T18:46:00.011+01:00

"Ce mail est transmis depuis un téléphone mobile. Aussi il peut comporter des erreurs d'orthographe"

"Ce mail a été écrit à la va-vite, lors d'une réunion où je m'ennuie ou entre 2 portes, voire aux toilettes, désolé mais c'est comme ça"

"Je n'ai rien à foutre de la manière dont je m'adresse à vous, démerdez-vous pour déchiffrer la daube que je vous envois"

Petit quizz : laquelle de ces 3 affirmations est la nouvelle signature des utilisateurs de smartphone ? La première évidemment. Mais ils auraient tout aussi bien pu jouer l'honnêteté jusqu'au bout et mettre l'une des deux autres.

Je suis en colère contre ces mails qu'envoient (crachent?) allégrement les managers depuis leur doudou digital. Hormis se donner une bonne conscience ils n'ont strictement aucun intérêt pour celui qui les reçoit.

Entre les "OK", "pi" et autres "on veRa..." les managers abreuvent leurs équipes de mails inutiles.

Quel intérêt pour le Manager ?

Image. les BB* sont la marque des cadres dirigeants (quoique les BB sont en train d'arriver chez les premiers niveaux de management, sans parler des cadres qui n'encadrent personne, mais qui ont un BB perso pour se la jouer...). Posséder un BB c'est montrer son pouvoir et sa position dans l'entreprise.

Savoir. Le BB permet au manager d'être au courant en temps réel de ce qui se passe. Enfin, de ce qui se passe...de ce que les mails reçus lui donnent comme image de la réalité...

Bonne conscience. Combien de mails reçoit un manager dans une journée ? 20 ? 50 ? 100 ? plus ? L'impression de devoir répondre à tous et la possibilité de le faire font que, justement, les managers répondent à quasiment tous les mails. Est-ce nécessaire ? Utile ? Un manager n'est pas payé pour vider sa boite mail, n'est-ce pas ? Fausse impression de travailler...

Nous sommes aujourd'hui rentré dans un ère de performance, d'ultra-réactivité, de quantité. En délaissant la réflexion, la qualité, la compréhension et la décision juste.
Les managers sont soumis aux mauvais exemples de leurs propres patrons, mais ils se sont aussi laissé aller à la facilité. Il est toujours plus facile de répondre à un mail dans une réunion qui nous ennuie plutôt que de monter la réunion qu'il faut ou de faire un retour construit et argumenté à celui qui pose la question, n'est-ce pas ?

Managers, Managés, refusez la facilité et optez pour la qualité ! N'écrivez un mail que s'il est nécessaire et porteur d'une réelle plus value pour le destinataire de ce mail. Évitez de mettre en copie la terre entière. Faites attention à la manière dont vous écrivez (les dicos Boss-Français n'existent pas...vos équipes ne lisent pas encore dans vos pensées non plus)

Bref, faites votre métier de managers, pas celui de "répondeur" de mail professionnel !

An vou remErcian :-)

*Vous aurez tous reconnu une célèbre marque de smartphone sans aucun lien avec l'actrice française défenseuse des bébés phoque.

Comment réussir un Workshop (et pourquoi c'est difficile)

2010-02-21T15:37:00.006+01:00

J'ai participé à mon premier workshop cette semaine. Me voilà dépucelé de cette chose là.

Mais au fait, un workshop, c'est quoi ?

Un workshop c'est globalement

un séminaire d'enseignement ou une série de réunions mettant l'accent sur l'interaction et l'échange d'informations entre un nombre habituellement limité de participants.

(Merci le web)

Bref, pour moi un workshop c'est effectivement une réunion entre plusieurs représentants d'un savoir faire de l'entreprise, qui se réunissent pour échanger sur leur savoir faire, dans le but de partager et faire évoluer ce savoir faire.

Un exemple concret : vous réunissez l'ensemble des personnes qui font du web dans chacune des filiales d'une entreprise pour trouver un processus commun d'intégration des données web dans le nouveau CRM qui va se déployer dans l'entreprise.

Un Workshop c'est comme une bonne mayonnaise : difficile à réussir

Dans un workshop se retrouvent donc une variété de philosophies, de vocabulaires et d'expertises, en la personne des présents.

Dans un workshop on a généralement 2 objectifs divergents :

Certains vont vouloir rester sur leurs positions, garder leur manière de travailler.
D'autres ont pour but de faire évoluer les systêmes en présence vers un système commun (où l'on imagine très bien que certains vont perdre et d'autres gagner)

Ca va, tout le monde suit ?

Bon, donc, on est bien à la rencontre de 2 expertises :

Celle du Business, l'expérience du terrain
Celle de l'IT, la nouveauté, la tentative d'évolution vers un système commun (vous noterez que je ne discute pas ici l'opportunité d'évolution, ce n'est pas le propos)

Les secrets d'une mayo réussie

Préparer. Un workshop, comme toute réunion finalement demande de la préparation en amont. Savoir qui doit participer, quels sont les résultats attendus. Pourquoi on fait un workshop et comment on va le mener.

Identifier le scope. Chaque workshop a un but précis et défini. Ce qui signifie que vous ne devez pas perdre de temps à traiter les points qui ne font pas partie du scope. Quelque soit l'influence de la personne qui se met à parler d'un sujet hors scope. C'est plus difficile que ça en à l'air, essayez de dire à un responsable de filiale que le point qu'il aborde est totalement hors sujet...

Chercher le consensus. Vous allez devoir gérer les attentes, craintes, frustrations de tout un tas de gens, par rapport à tout un tas de choses dont vous n'êtes pas responsables. Sachez-le, soyez-y préparés. Et gérez le du mieux possible. Néanmoins sachez que vous ne pourrez satisfaire tout le monde. Faire plaisir à tout le monde est le meilleur moyen de ne contenter personne.

Ne pas chercher à tout régler. Malgré toute votre préparation pour ce workshop, qand vous réunissez 5 ou 10 personnes, expertes dans leur domaines, vous allez forcément découvrir des choses. Choses qui poseront problèmes et qui ne cadreront pas avec vos objectifs. Même si le groupe résoudra 80% de ces problèmes (et si on faisait comme ça ? comme ci ? etc...) Il peut-être sage de se dire qu'on laisse de côté certains sujets pour les traiter plus tard. Attention, en aucun cas il s'agit de mettre la poussière sous le tapis, mais juste de laisser décanter les choses et de prendre du recul pour trouver une solution.

Y aller progressivement. En général les workshop durent un jour. C'est long et ultra-court. Allez-y progressivement, n'essayez pas de tout régler en un jour. Si le projet est important multipliez les workshops. Bémol : dur de faire venir les experts à 15 workshop.... 2, voire 3 jours sont généralement admis. Un 1er jour où les experts exposent leur manière de travailler (évidemment vous aurez pris soin de travailler en amont avec chaque expert séparement pour présenter autant que possible de présenter une version synthèse des différentes manières de travailler). Un 2e jour où vous présentez la nouvelle manière de travailler dans le nouveau système que vous implémentez. Et éventuellement un 3e jour pour résoudre tous les sujets restants et non résolus.

Être diplomate. Je crois que celle là est assez évidente.

Être enthousiaste. Important. Pour prendre mon exemple personnel, sur toute la journée, j'avais intérêt à seulement 20% des échanges. Et pourtant j'étais là pour la journée. Si la personne qui anime le workshop n'est pas enthousiaste, vous pouvez vous évanouir d'ennui...

Enfin, être humble. La boite a tourné des années sans la solution que vous allez implémenter. Ce n'est ni une solution miracle, ni une solution définitive (elle sera à son tour remplacée un jour ou l'autre). Garder ça en tête aide à relativiser et à garder ses oreilles ouvertes aux participants.

Et vous ? Vos expériences de workshop ?

Les 100 règles d'or du Management (gratuit, pour toi public!)

2010-01-24T17:57:00.010+01:00

Un des livres qui m'a inspiré et donné envie de faire ce blog c'est "Les 100 règles d'or du Management" (pour faire chauffer la CB c'est par ici) de Richard Templar (pratiquez votre english ici).

Simples, compréhensibles, parfois drôles, toujours de bon sens, elles font prendre conscience qu'être Manager est un métier à part entière. Difficile, rigoureux mais passionnant.

Voici les 100 règles, brutes de décoffrage. Puissent-elles vous aider dans votre quotidien (de manager ou de managé) et vous donner envie d'aller voir d'un peu plus près ce qu'écrit monsieur Templar.

1 Faites en sorte que vos collaborateurs s'impliquent au niveau émotionnel
2 Sachez ce qu'est une équipe et comment elle fonctionne
3 Fixez des objectifs réalistes...et vraiment réalistes !
4 Tenez des réunions utiles...et vraiment utiles !
5 Faites en sorte qu'on s'amuse aux réunions
6 Rendez votre équipe meilleure que vous
7 Fixez vos limites
8 Soyez prêts à élaguer
9 Déléguez autant que vous le pouvez, osez !
10 Laissez-les commettre des erreurs
11 Acceptez leur limites
12 Encouragez vos collaborateurs
13 Faites preuve d'excellence quand vous recrutez vos collaborateurs
14 Sachez encaisser les coups
15 Félicitez votre équipe lorsqu'elle le mérite
16 Procurez les meilleures ressources à votre équipe
17 Récompensez
18 Gardez une trace de tout ce que vous faites et dites
19 Repérez les frictions
20 Créez une bonne ambiance
21 Insufflez loyauté et esprit d'équipe
22 Battez-vous pour votre équipe
23 Faites confiance à votre personnel et montrez-le
24 Respectez les différences individuelles
25 Écoutez les idées des autres
26 Adaptez votre style à chacun des membres de votre équipe
27 Laissez les penser qu'ils en savent plus que vous (même si ce n'est pas le cas)
28 Ne vous croyez pas obligé d'avoir toujours le dernier mot
29 Comprenez le rôle des autres
30 Assurez vous que vos collaborateurs savent exactement ce qu'on attend d'eux
31 Utilisez les techniques de motivation par le renforcement positif
32 N'essayez pas de justifier les systèmes stupides
33 Soyez prêt à dire oui
34 Apprenez à vos collaborateurs à vous apporter des solutions et pas des problèmes
35 Il faut que le travail soit fait, travaillez dur
36 Montrez l'exemple, établissez des normes
37 Amusez-vous
38 Ne vous faites pas de souci
39 Sachez ce que vous êtes censé faire
40 Sachez ce que vous faites vraiment
41 Montrez-vous proactif et non pas réactif
42 Soyez cohérent
43 Fixez-vous des objectifs réalistes...et vraiment réalistes !
44 Ayez une stratégie, mais tenez-là secrète
45 Débarrassez-vous des règles superflues
46 Tirez la leçon de vos erreurs
47 Tenez-vous prêt à désapprendre : à situation nouvelle, solution nouvelle
48 Arrêtez les bêtises, établissez des priorités
49 Cultivez les relations qui comptent
50 Sachez quand fermer votre porte du pied
51 Occupez votre temps de manière productive et rentable
52 Prévoyez un plan B et un plan C
53 Profitez de la chance : ayez de la veine, mais ne l'admettez pas
54 Sachez repérer les signes de stress
55 Gérez votre santé
56 Préparez-vous aux joies et aux peines
57 Affrontez le futur
58 Levez la tête, ne baissez pas le front
59 Apprenez à voir l'arbre et la foret
60 Sachez quand laisser tomber
61 Montrez-vous ferme, même si cela implique parfois de se tromper
62 Adoptez un style de management minimaliste
63 Imaginez votre plaque commémorative
64 Ayez des principes et soyez-y fidèle
65 Suivez votre intuition et votre instinct
66 Montrez-vous créatif
67 Ne stagnez pas
68 Soyez flexible et prêts à bouger
69 Souvenez-vous du but de l'exercice
70 Souvenez-vous que personne n'est obligé de venir travailler
71 Rentrez chez vous
72 Continuez d'apprendre, en particulier de la concurrence
73 Faite preuve de passion et d'audace
74 Prévoyez le pire mais espérez le meilleur
75 Montrez à votre société que vous êtes de son côté
76 Ne critiquez pas votre patron
77 Ne critiquez pas votre équipe
78 Acceptez que votre patron vous demande de faire des choses qui ne marcheront pas
79 Acceptez que parfois les patrons puissent avoir aussi peur que vous
80 Évitez la pensée carcan
81 Agissez et pensez comme si vous étiez un d'eux
82 Montrez que vous comprenez le point de vue des subalternes et des chefs
83 Ne revenez pas sur vos positions : tenez bon
84 Ne faites pas de politique politicienne
85 Ne dites pas de mal des autres managers
86 Partagez ce que vous savez
87 N'intimidez pas les autres
88 Tenez-vous à l'écart des guerres de services
89 Montrez que vous voous battrez à mort pour votre équipe
90 Cherchez à être respecté plutôt qu'aimé
91 Faites bien une ou deux choses et laissez le reste aux autres
92 Cherchez un retour d'information sur ce que vous faites
93 Entretenez de bonnes relations et cultivez les amitiés
94 Respectez vos clients et inspirez leur du respect
95 Faites-en plus pour vos clients
96 Ayez conscience de vos responsabilités et soyez fidèle à vos principes
97 Soyez toujours droit et dites la vérité
98 Ne rognez pas sur les coups : vous le regretterez
99 Commandez et prenez la responsabilité des choses
100 Soyez l'ambassadeur de votre entreprise

Moi j'aime bien la 34, la 37 et la 70. Et vous ? (Vous m'avez débusqué je cherche en réalité les futurs bons numéros du loto!)

L'entretien de fin d'année (Reloaded)

2009-12-19T10:28:00.006+01:00

Décembre : la neige, les sapins, l'entretien de fin d'année (comme l'année dernière en fait) . Votre manager sera-t-il votre Père Noel ? vos collaborateurs seront-ils vos Pères Noel ? Qu'est-ce qu'un entretien de fin d'année ? Quelles sont les choses à garder en tête lors de ce moment clé ? Comment l'aborder sans stress ? Doit-on faire l'impasse sur ce moment ?

L'entretien de fin d''année est un moment où le manager va évaluer la performance de ses collaborateurs directs. Mais c'est quoi la performance au fait ?

La performance est le résultat chiffré ou homologué lors d'une épreuve.

Hormis l'analogie assez marrante (ou pas) avec le sport, cette définition nous amène à comprendre que l'entretien de fin d'année est un moment où l'on va évaluer un résultat global. Celui de nos actions au travail en 2009.

Par quoi doit se traduire une évaluation de fin d'année ?
Par 2 choses à mon sens, d'abord une augmentation de salaire (sanctionnant les résultats de l'année) et ensuite une augmentation de l'employabilité (souvent dénigrées, les formations sont pourtant vitales pour bien gérér le futur)

Comment doit s'évaluer la performance du collaborateur ?
Le collaborateur devrait fournir une auto-évaluation de ses réalisations de l'année en lien avec les objectifs fixés en début d'année avec son manager.
Cette auto-évaluation doit porter sur 2 dimensions là aussi : Les réalisations de l'année et la manière dont les réalisations ont été obtenues.

Ce deuxième aspect des choses est souvent occulté (à tort). Tout entreprise est un équilibre subtil entre ses différentes composantes. C'est un organisme vivant, composé des personnes qui se lèvent tous les matins pour la faire avancer. Une personne ne peut réussir seule, ainsi donc il importe de garder à l'esprit que tout résultat doit être obtenu par la collaboration et non l'individualisme. Une personne réalisant 100% de ses objectifs, au mépris et au détriment de ses collaborateurs devrait être moins bien noté qu'un autre collaborateur qui prend en compte son environnement dans la réalisation de ses projets.

L'entretien de fin d'année : un moment objectif, non émotionnel
Gardez à l'esprit (que vous soyez manager ou collaborateur) que ce moment n'est ni un bureau des pleurs ni un concours de beauté. Il faut savoir évacuer le côté émotionnel, et également produire une évaluation objective en sachant faire la part des choses entre ses réussites et ses échecs. Peu de gens s'évaluent correctement (ni trop beau ni trop moche, juste objectif)

Quel est le process à suivre dans l'entretien de fin d'année ?
1-Ce moment ne s'improvise pas, il se prépare. Voici une manière simple et efficace de le réaliser
En tant que collaborateur faites une auto-évaluation objective de vos réalisations de l'année en fonction des objectifs fixés précédemment et de la manière dont vous avez réalisés ces objectifs. (Astuce : toute entreprise possède souvent des "valeurs" comme l'innovation, le courage, etc...si vous arrivez à faire résonner le "comment" avec ses "valeurs" alors vous aurez montré que vous êtes un élément intégré qui s'inscrit parfaitement dans la stratégie de la maison. Quelqu'un qui a tout compris !)

2-Envoyez cette auto-évaluation à votre manager au moins 48 heures avant l'entretien.
Le manager doit relire cette autoévaluation et la confronter à son propre savoir sur son collaborateur, qu'il aura construit tout au long de l'année lors des points individuels managériaux hebdomadaires ou mensuels.

3-L'entretien en lui-même doit être un dialogue ouvert et constructif. Il doit prendre place dans le bureau du manager ou dans un endroit neutre comme une salle de réunion de l'entreprise, mais pas au restaurant, ou dans un bar en prenant un pot. C'est un moment de travail, le manager doit montrer l'attention qu'il porte à ce moment privilégié entre lui et ses collaborateurs en le faisant dans un endroit approprié.

4-La formalisation de l'appréciation est une étape qui doit conclure l'entretien de fin d'année. Mais attention : pas juste à la fin de l'heure passée avec le collaborateur. Non, ceci ne doit pas être fait à l'issue directe de l'entretien, mais plutôt quelques jours après.
Pourquoi ? Tout simplement parce qu'après tout entretien, le manager devrait avoir une discussion avec les DRH de l'entreprise pour garantir l'équité d'évaluation entre tous les membres de l'équipe. Certains savent mieux se vendre que d'autres, or ce sont les réalisations et la manière dont ils ont été obtenus qu'il faut juger, et non la capacité à s'autopromouvoir de ses collaborateurs. Avouons-le chers managers, nous ne sommes que des humains, et de ce fait, des êtres (hautement?) influençables.

5-Enfin la dernière étape de l'entretien de fin d'année est la communication de l'appréciation globale de la performance au collaborateur ainsi que le montant de son augmentation individuelle. De manière individuelle, posée, objective. Quelques jours, voire quelques semaines après l'entretien de fin d'année.

En conclusion l'entretien de fin d'année est (ou devrait être) un moment d'échange privilégié entre manager et managé.
Il doit porter sur le QUOI (responsabilités principales, objectifs réalisés) et le COMMENT (manière d'être au boulot, vie dans la communauté de l'entreprise)
Il doit être un relais entre le passé (ses réalisations) et le futur (une ouverture sur les objectifs de 2010 et les besoins de formation du collaborateur)

Bref, un moment où on sort la tête de l'eau :)
Managers ou managés, bon courage à tous !

Je suis passé à l'international (en restant dans le même bureau)

2009-12-14T22:33:00.005+01:00

Je viens de changer d'équipe au 1er décembre. Voilà, je l'ai fait, j'ai réussi ! Je suis passé d'une équipe France à une équipe internationale. Je vais manager des projets pour différents pays. Pour ceux qui suivent ce blog (si vous avez déjà lu au moins un billet vous pouvez vous comptez dedans, ne soyez pas timide!) vous aviez lu ici et là que j'arrivais à la fin d'un cycle et que je cherchais de nouveaux horizons, un nouveau souffle.

Ce processus de changement d'équipe a-t-il été facile et rapide ? accepté mar ma hiérarchie ? approuvé et bien perçu par le reste de l'entreprise ? Que nenni !

Voici un bref résumé des batailles de ces derniers mois.

Avril : mon N+2 se fait virer après plus de vingt de bons et loyaux services. Quid de ma candidature au poste de mon N+1 démissionnaire et non encore remplacé?
Mai : un nouveau N+2 arrive.
Juin : Je comprend très vite que ma candidature ne sera pas retenue pour ce job. Je commence à réflechir à l'opportunité de continuer sous d'autres cieux plus cléments. Je parle à mon nouveau N+2 de mes envies d'évolution.
Juillet-Aout, je prend le temps de murir ma décision. Est-ce le bon choix ? Pourquoi est-ce que je pars vraiment? Est-ce que je fuis (tel un vulgaire tuyau rouillé) ou suis-je réellement motivé par un légitime besoin d'évolution après 2 an et demi dans mon poste ?
Septembre : ma décision est prise ! Action. J'en informe mon N+2, et je postule eofficiellement, je passe les entretiens.
Octobre et Novembre : négociation entre mes ex et mon futur boss (négo auxquelles je ne participe pas), retours en arrière, attentes, frustration, démotivation, désilllusion, espoir, attentes encore puis décision, passation, déménagement, envol, liberté...
Décembre : mes petits cartons sous le bras je m'installe avec mes nouveaux colocataires de bureau. Pot d'arrivée, je revis. L'impression d'avoir nagé sous l'eau trop longtemps et bien être de retrouver une équipe.

Soit au total plus de ... (hop hop je compte sur mes doigts...) sept mois de "travail" pour changer d'étage et me retrouver à nouveau lancé à pleine vitesse sur les rails d'un boulot stimulant.

Quelles sont les leçons que j'ai tiré de ce temps passé dans un processus de changement d'équipe en interne ?

Tout d'abord, c'est long ! Contrairement aux idées reçues, changer de poste en interne ça peut durer longtemps. Pour moi plus de temps que la seule période de chômage que j'ai connu (6 mois en 2005). Le temps de prendre conscience du fait que ça ne va plus dans mon job actuel, de chercher un nouveau poste, d'en informer proprement et formellement mon boss, de passer les entretiens, etc...
Un conseil donc : sachez être patient. Tout signe d'impatience sera interprêté comme un signe de faiblesse, de manque de maturité et pourrait se retourner contre vous. Restez zen en toute circonstance. Sachez que si vous le voulez vraiment, vous évoluerez. Comment pourrait-il en être autrement : votre boss ne peut pas se permettre de garder une personne qui n'est plus motivée dans son équipe et qui a clairement fait part de ses aspirations (aspirations que les RH avaient jugé légitimes).

Ensuite c'est difficile ! Savoir ce que l'on veut n'est pas un gage d'obtention. Il faut d'une part savoir se rendre attractif de son futur employeur (qu'il ne pense pas que vous fuyez quelque chose en demandant à intégrer sa stratucture, presentez vous plutôt comme une valeur ajoutée pour son service. Identifiez ce qui lui manque et comment vous allez lui apporter ce quelque chose.) Soyez également prêt à éviter les peaux de banane. Les boss sont des personnages à l'égo souvent démesuré, et comme dans une relation amoureuse, ils peuvent vous tenir rigueur du fait de vouloir les quitter. même si cette envie d'évoluer n'a rien à voir avec eux, comme c'était mon cas.

Mais cette évolution interne a aussi ses bons côtés (vous vous en doutez). Evoluer en interne c'est gratifiant. Nouveau challenge, nouveau salaire aussi, disons-le clairement. Nouveaux collègues, nouveaux clients. Tout est nouveau, même Soi-même ! C'est l'occasion de devenir ce que l'on veut être. Et puis tout vos collègues qui vous félicitent. Vous serez surpris de voir combien de personnes sont au courant avant même que lannonce soit officielle.

C'est excitant. Evoluer, changer de poste, c'est repartir à zéro dans une société avec l'avantage de connaître la structure. Cela représente un temps gagné considérable et un confort certain. Attention à l'assoupissement, car cette souplesse doit être l'occasion de se rendre plus rapidement opérationnel, et non celle de remettre des pantoufles. De plus, si vous êtes normalement constitué vous aurez à coeur de rendre à celui qui vous accueille la confiance qu'il vous a donné en vous prenant dans son équipe.

Enfin je ne résiste pas à mentionner ici un article de la revue "Management" d'octobre qui synthétise les bonnes et mauvaises raisons de bouger en interne :

Les mauvaises raisons :

Vous n'arrivez pas à atteindre vos objectifs (le coureur de 100m qui se dit que bon, qu'il va passer au saut à la perche pour enfin la décrocher sa médaille)
Vous choisissez un poste avant tout pour évoluer (non, non moi travailler ça m'interesse pas, ce que je veux c'est évoluer. Oups, j'ai tout rayé le parquet...désolé)
Vuos vous gagner plus (sans travailler plus ?)
Vous vous entendez mal avec votre chef (mon chef est un con, tu veux être mon nouveau chef ?)
Vous en avez ras le bol (allez puisque c'est comme ça j'arrête de respirer, toc !)

Les bonnes raisons :

Vous voulez rompre avec la routine (ras le bol des post-its jaunes)
Vous métier ne vous comble pas (faut qu'on se parle chéri, tu ne me combles plus)
Vous n'avez pas de perspectives d'évolution (pardon patron, tu peux te pousser un peu là, tu me gâches la vue)
Vous désirez acquérir de nouvelles compétences (viens là toi, nouvelle compétence, que je t'acquiers!)

Dernière chose, une fois que vous serez passé de l'autre côté, n'oubliez pas de remercier votre ancien boss. Surtout si il vous a mis des batons dans les roues. Au delà de l'aspect jouissif de l'exercice, sachez qu'il est toujours bon de rester en bon terme avec son ancien boss. Sachez faire table rase du passé, puisque vous avez obtenu ce que vous vouliez.

A très vite donc pour des aventures "world wide"

Silence on tue (Part II)

2009-10-29T11:28:00.008+01:00

Le 29 octobre est passé la deuxième partie du documentaire "La mise à mort du travail" de Jean-Robert Viallet dont j'avais déjà commenté la première partie ici.

Après Carglass et la grande distribution on s'immerge cette fois dans l'entreprise Fenwick. On va suivre avec eux 2 projets de restructuration :

La restructuration des commerciaux. Vers quoi ? Vers plus de productivité en prenant exemple sur les top vendeurs.
La restructuration de la chaine de production. Vers quoi ? Vers...plus de productivité en se basant sur la méthode Kaizen.

Je vous livre ici quelques notes et réflexions que j'ai prises à la volée, devant mon petit écran (enfin, c'est un plasma quand même, faut faire tourner cette société de consommation !) en suivant le documentaire :

"Se dépasser" devient le maître mot en entreprise. Sous l'impulsion des actionnaires, il faut vendre toujours plus (le réalisateur pointe du doigt tout au long du documentaire la responsabilité du capitalisme financier dans la désagrégation du travail). Ce "vendre toujours plus" conduit à la notion d'Excellence dans l'entreprise.
Ce qui nous amène à Peters et Waterman. Deux consultants qui ont écrit un livre "Le prix de l'excellence", premier best seller sur le management en France, dans les années 80 qui a eu un impact énorme dans les styles managériaux jusqu'à aujourd'hui. (Note perso : je recommande la lecture de son blog, esprit vif et doté de beaucoup d'humour il passe son temps à donner des présentations ici et là)
Ce livre pose l'Excellence comme un idéal. Donc l'Homme et l'Entreprise (agrégation d'Hommes) doivent se réaliser dans l'Excellence.
Pour l'Homme c'est devenir le n°1 (au détriment de ses collègues) et pour l'Entreprise c'est l'augmentation de la productivité.

Christophe Dejours, psychiatre parle ensuite longuement sur les consultants qui mènent la réflexion de Fenwick sur l'amélioration de leurs commerciaux. Il parle de ces commerciaux comme des extracteurs de connaissance. Extracteurs étant ici un terme peu flatteur. Presque au sens de voleur. D'après Dejours il y a tromperie, il y a un détour. Ce détour est "vous les meilleurs, dîtes-nous comment vous faîtes, pour que nous le répliquions dans l'entreprise". Qui pourrait rester insensible ? Il avance que ceci constitue une manipulation des commerciaux ainsi interviewés : on ne peut pas rester indifférent à ces marques de reconnaissance manifestées par les consultants. Les consultants plongent les commerciaux dans un idéal narcissique auquel ils sont forcés d 'adhérer.
Le piège s'étend ensuite à toute l'Entreprise : l'Excellence va devenir la nouvelle norme pour tous. Et on se doute tous de ce qu'il adviendra à ceux qui ne seront plus dans la nouvelle norme de l'entreprise...

Ensuite vient une analyse de l'actionnaire et de son exigence de rentabilité à tout prix; déconnectée de la réalité industrielle et humaine.
("Les arbres ne montent pas jusqu'au ciel" est un proverbe que vous rabâchent les traders. Moi j'ai l'impression qu'on devrait les forcer à passer du temps en forêt pour qu'ils ne l'oublient jamais...)
Ce qui m'a marqué c'est le dirigeant de Fenwick qui dit sur un ton définitif "le bon management c'est ne jamais être satisfait" et aussi "Un manager c'est quelqu'un de jamais content"
Jamais content de quoi ? Au final : de la performance financière.

Puis le documentaire passe de ce constat à la description d'un "capitaliste" Henry Kravis fondateur d'un fond d'investissement, KKR.
Kravis est le type de capitaliste qui a inverser le rapport entre le Profit (le nécessaire bénéfice que doit générer toute activité entrepreunariale pour survivre) et la Réalisation (réalisation comme force motrice des entrepreneurs à l'ancienne, avec le défi de l'action et de la construction chevillé au corps)
Le profit et sa maximisation passent donc par l'optimisation totale du cœur de l'entreprise. Le Kaizen est une méthode qui va viser à la robotisation de l'humain. Objectif : augmenter les cadences. Pour augmenter les dollars pour KKR.

Le documentaire décrit comment se posent, pour les collaborateurs de l'entreprise soumise à un tel régime, les mêmes problèmes que les sportifs de haut niveau : stress, drogues... Sauf évidemment que les sportifs sont "élevés" dans cette recherche constante de performance, et que cette performance ne se réalise que lors de compétitions. Imaginez qu'on demande à Usain Bolt de courir la finale du 100m des J.O tous les jours ! (ouvrés allez...faut bien se reposer le week-end). Voilà l'ambiance pour les collaborateurs des entreprises du 21e siècle.
Effrayant...

Je passe rapidement sur la description historique que fait le documentaire de l'évolution du travail dans les entreprises, dans cette recherche constante d'amélioration et d'efficacité. Taylorisme, Fordisme, Toyotisme y sont dépeints sous l'angle d'une recherche d'amélioration de l'outil de production au détriment des ouvriers (je décrit ici la description du documentaire)
Évolutions qui ont changé le rapport au Travail. Toute proposition de l'ouvrier est jugée à l'aune de l'amélioration de la performance et de la productivité.

Puis on repasse à la finance actionnariale et à ses contraintes. Notamment celle liée au fait qu'elle demande des corrections instantanées ! Toujours plus vite est devenu le maître mot. Au risque de faire surgir l'image du chien qui court après sa queue (non pas celle-là, l'autre...) L'instantané n'étant pas l'échelle de temps d'une entreprise, quelle qu'elle soit.

Enfin, comme on pouvait s'y attendre, Fenwick (qui appartient à KKR) finit par faire un plan social. Et oui, on fait aussi bien qu'avant avec moins de personnes; pourquoi les garder ?

Quelques chiffres ? Kravis gagne 53 000 dollars par heure. Soit 453 millions de dollars par an. Soit encore 23 492 années de salaire d'un travailleur de chez Fenwick.

Question personnelle : De quel homme peut-on dire qu'il en vaut 23 492 autres ?

En conclusion : le rapport au Travail n'est pas anecdotique. Il sert (comme bien d'autres composantes de nos vies) à chacun pour se construire. (ça fait un peu cliché, mais si les clichés sont devenus des clichés c'est qu'ils ont un fond de vérité non ? (je crois que j'ai entendu ça dans Grey's Anatomy..., j'ai peur ...)

Le spéculatif casse, dénigre le travail. Le documentaire termine sur une le fait que c'est bien souvent la marque de la décadence d'une civilisation (rien que ça !)

Voilà, ce documentaire m'a marqué. Malgré un certain parti pris en défaveur de l'entreprise, des managers et du Système en général, je trouve qu'il dépeint finalement par de nombreux côtés une réalité qui est bien la notre. En tout cas celle de nous autres, travailleurs salariés de l'Occident.
A nous maintenant de lutter et de proposer autre chose. Pour que le travail (re)devienne un élément gratifiant d'une vie.

Le premier pas est la prise de conscience.

Silence on tue (France Telecom, Renault, Thales...)

2009-10-28T14:39:00.007+01:00

En ce moment il ne se passe pas une semaine sans que l'on annonce un suicide de salarié. Choquant frustrant, malheureux, scandaleux, intolérable.

Quelles sont les raisons de ces suicides ?

Comme pour répondre à cette question je suis tombé lundi sur un documentaire diffusé sur France 3 "La mise à mort du travail" (voir le programme TV)
Ce documentaire de Jean-Robert Viallet se pose un double objectif :

Témoigner de la souffrance croissante des salariés en entreprise
Essayer de trouver les raisons de ce mal être général.

J'ai regardé ce documentaire en prenant quelques notes que je partage avec vous :

En France un suicide par jour serait dû au travail.
Les affaires aux Prud'hommes ont triplé en vingt ans.
Un quart des salariés français sont déjà passés aux Prud'hommes.
Si le nombre de policiers par habitant est de 1/600 en France, le nombre d'inspecteurs du travail par salariés est de 1/10 000
Une pression croissante pèse sur le management intermédiaire pour qu'il exerce une violence sur les équipes. Ce management est violenté pour qu'il violente à sont tour.
La misère sociale et la bassesse quotidienne sont les lots communs des affaires des Prud'hommes. Cette normalité en est effrayante.

Aux origines de ce phénomène le réalisateur pointe 2 éléments :
1-le rôle des managers qui ne servent plus de parapluie à leurs équipes. Au lieu de protéger ils sont devenus persécuteurs (attention je rapporte ici le point de vue du documentaire et pas le mien)
2-Le chômage de masse de ces trente dernières années est un "levier de soumission" qui a induit un changement de comportement chez les salariés : le consentement.

S'en suit une analyse intéressante sur l'aliénation (je vous engage à lire la définition exacte de ce mot donné par wikipédia) : pourquoi acceptons-nous, nous autres salariés, cet état de fait ?

D'abord on nous fait croire que la productivité maximale = bonheur pour tous.
Ensuite historiquement les choses ont peu à peu basculé :

50's règne de la standardisation
70's segmentation de la clientèle des entreprises
80's Apparition de la notion de Satisfaction Client (la chasse au consommateur appelle à cette satisfaction). Qualité et productivité sont les maîtres mots
2000 Mondialisation. On se retrouve face à un paradoxe : mettre en place des process les plus identiques et les plus standardisés possibles (bas couts) pour vendre un service qui se veut exclusif d'un individu. En gros comment faire pareil pour tout le monde en leur faisant croire que c'est unique ?

Face à ces évolutions les managers intermédiaires se retrouvent dans une obligation de productivité à tout va. On suit un chef de garage chez Carglass qui répète souvent "j'ai pas le choix". L'entreprise l'a mis dans un besoin de reconnaissance et dans un manque de repère qui brouille totalement sa capacité à discerner le bien du mal.

Le documentaire met également en lumière un autre paradoxe : celui de la prime d'équipe. Si vous bossez vous savez combien les notions d'équipe, de travail en équipe est valorisé. Dans les faits pourtant on se retrouve avec une individualisation des objectifs qui est la base d'une mécanique où l'équipe elle même va se charger d'éliminer les maillons faibles qui empêchent d'atteindre les objectifs et donc de toucher la prime. Bel exemple de mise à jour du mécanisme de l'aliénation au travail. Est passée au zapping d'hier le moment où les DRH de Carglass font passer l'entretien d'embauche en groupe de 5 ou 6 et estiment que ceux qui ont dézingués leurs collègues seront les plus aptes être embauchés. (frissons)

L'autre mécanisme fondamental de cette aliénation étant de placer l'équation suivante "Productivité = Service Client" au coeur du discours de l'entreprise. Le salarié étant également un client, ne pas se donner à fond pour les clients (donc pour lui) reviendrait à se nier lui-même. Il va donc contribuer à la productivité de toutes ces forces pour la plus grande joie du propriétaire ultime : l'actionnaire.

Ce documentaire s'est suivi d'un débat animé par Marie Drucker avec le N°2 de France Telecom, le réalisateur, un syndicaliste et un psychanalyste (vous m'excuserez je n'ai pas noté tous les noms)
Là aussi quelques notes en vrac sur le débat :

Les techniques de management sont les coupables (pas les seuls) du mal être en entreprise. (On apprend à nos dirigeants à "violenter" leurs équipes)
25 suicides chez France Telecom dûs en partie à la concurrence entre les individus, au manque de solidarité, aux objectifs inatteignables, au manque d'équilibre Boulot-Perso.
L'évaluation individuelle des performances depuis vingt ans instaure une concurrence entre collaborateurs, plutôt qu'une solidarité.
Les objectifs financiers prennent le pas sur tous les autres objectifs de l'entreprise. Peut importent les moyens, il faut "tenir les objectifs". Ceci est une contrainte tellement forte qu'elle déborde sur la "vie personnelle" (on a tous amener le boulot à la maison certains jours n'est-ce pas?)

Cette course aux objectifs nous pousse à accepter de faire des choses qui vont à l'encontre de notre morale personnelle. Et cette trahison de l'éthique personnelle est une trahison du Moi. Et cette trahison du Moi a des conséquences, des répercussions physiques et psychologiques qui se manifestent par des suicides, des infarctus, des dépressions.

Autre point : il n'y a pas "d'épidémie" de suicide en entreprise (c'est le psychanalyste qui parle) car il n'existe pas de phénomène de groupe dans les entreprises (comme ça peut être le cas dans des sectes ou chez des groupes d'adolescents), les gens sont seuls.

Déni des directions de la Pression exercée sur les salariés plus déni des salariés de la question du Sens (ou plutôt du manque de Sens, voire du Non Sens) marquent la désagrégation des relations au sein des entreprises et aux tragiques conséquences que nous voyons tous les jours au 20 heures...

Alors pour conclure il faut tout de même noter que si ce débat a été un peu superficiel (format télé oblige malgré la bonne volonté affichée de Marie Drucker d'entrer dans le lard du Boss de France Telecom) et le documentaire orienté (franchement le documentaire est un peu partial et ne montre les dirigeants et les managers que sous l'angle du cynisme alors que je pense que beaucoup se donnent du mal et luttent contre le délabrement) j'ai trouvé cette émission passionnante et même d'utilité publique.
Elle est la base d'une réflexion necessaire de tout un chacun au sein de l'entreprise et peut-être l'origine d'une prise de conscience.
Le forum a donné lieu à de touchants témoignages sur le site de France 3. Voir ici

Ce soir passe la deuxième partie du documentaire. 23H05 sur France3. Je serais devant ma télé. Et vous ?

C'est pas ma faute à moi, moi Lolita (Les notions de Faute et de Responsabilité)

2009-10-05T21:05:00.006+02:00

"C'est pas notre faute, c'est la faute de..." me dit mon stagiaire alors que nous cherchons à faire avancer un dossier pour un client interne.
"C'est pas ta faute, hein, je dis juste que..." me dit mon sponsor projet alors que je lui présente différents plans d'actions possibles pour faire avancer un projet.

"C'est pas ma faute..."

Plusieurs fois pendant son stage j'ai essayé d'expliquer à mon stagiaire la différence entre les notions de faute et de responsabilité. En lui disant notamment que l'important n'était pas de chercher à qui incombait la faute, puisque de toute façon, NOUS étions les responsables de l'avancée ou du de la non-avancée. La recherche du "fautif", pour se défausser soi-même, plutôt que pour identifier une source d'anomalie (et par conséquent y remédier) était un réflexe que je voulais gommer en lui.

Et voilà que mon sponsor projet me ressort cette phrase ce matin..."C'est pas ta faute..."
Ce n'est peut-être pas ma faute si le projet prend du retard, mais c'est ma responsabilité d'en avertir qui de droit, d'anticiper si possible, et de proposer des actions correctives.

La faute c'est l'action de faillir, de manquer. Au sens être absent. La responsabilité c'est le devoir de répondre de ses actes, toutes circonstances et conséquences comprises.

La responsabilité est une notion positive, celle qui fait occuper une place, celle qui fait que l'on compte dans une structure.
La notion de faute rappelle la culpabilité et enferme dans la notion de ne pas faire d'erreur. Elle inhibe l'action.

Ainsi, les paroles de mon sponsor projet, au lieu de me réconforter, n'ont fait que m'accabler.

Quelles sont les conséquences pour un stagiaire du fait de se cacher derrière cette excuse de "c'est pas ma faute" ?

Tendance à s'en foutre. Si c'est pas ma faute, pourquoi s'en faire ? Si cela ne me concerne pas, pourquoi est-ce que je prendrais la tête à essayer de faire avancer les choses.
Laisser Faire. Cette pensée plonge la personne qui s'en nourrit dans l'inaction. Puisque ce n'est pas ma faute, c'est que d'autres sont aux manettes. Alors pourquoi ne pas les laisser faire ce qu'ils veulent pour pouvoir encore mieux me défausser si jamais les choses tournent mal. Bref, je trouve que cette pensée, comme un mantra, enferme dans une spirale négative.

Passivité et Déshumanisation.

Mais ce n'est pas mieux lorsque cette phrase "c'est pas ta faute" vous est servie par votre responsable sur un projet. En voici les conséquences :

Tendance à déresponsabiliser. Je suis Chef de Projet sur le projet X. Si ce projet n'avance pas et que ce n'est pas ma faute, alors qui va pousser pour faire avancer le projet ?
Ne rassure pas / infantilise. La première intention de mon sponsor était de toute évidence positive puisque qu'il voulait m'apaiser, me rassurer, me motiver ? Mais sa phrase n'a fait que m'infantiliser, en m'enlevant ma capacité (et mon devoir) d'action.
Manque d'exemplarité. Je suis chef de projet. Je suis responsable. Si un membre de mon équipe ne tient pas les délais, ne produit pas le contenu ou déborde sur les coûts, alors JE suis responsable. Je dois essayer d'anticiper et proposer une amélioration. Mais si le chef de projet "faillit" alors...c'est la responsabilité du sponsor projet, non ? La faillite du projet lui revient-elle ? Je ne le pense pas, le chef de projet, selon moi, reste le dernier responsable de la bonne exécution du projet. Mais un sponsor projet, en m'annonçant que ce n'est pas ma faute, et en ne l'endossant pas non plus, m'enlève toute capacité de rétablir l'équilibre.

Je trouve qu'avoir des responsabilités, LA responsabilité de quelque chose est ce qui peut nous arriver de mieux au boulot. Avoir une responsabilité, quel qu'elle soit, c'est être le capitaine du navire. Effrayant, mais tellement valorisant. L'effort en vaut la peine.
Un vrai manager n'est pas celui qui ne fait pas d'erreur, ni celui qui n'est jamais pris en faute, mais plutôt celui qui prend la responsabilité de les réparer.

Pour ceux qui le souhaitent je vous conseille la lecture du code de déontologie et d'éthique professionnelle du Project Management Institute, notamment le chapitre 2 sur la Responsabilité.
Qu'en pensez-vous ?

La Vraie Vie des Managers (Quand un rêve d'enfant se réalise)

2009-09-26T14:55:00.012+02:00

Footballeur, Torero, Victor Hugo...Voilà, dans le désordre, les métiers que je rêvais de faire quand j'étais petit.
J'ai joué 10 ans au foot sans devenir très bon (mais quand je vois certains matchs du PSG je me dis que j'ai largement le niveau :)
Je préfère aller au supermarché pour acheter ma viande, et j'aime plus trop les pantalons moulants, j'ai donc abandonné mon rêve de torero.
Par contre j'aime écrire (ce blog en témoigne) et je me suis rapproché un peu de mon rêve de gamin car ... j'ai écris un livre !! Oui, un vrai, en papier, vendu sur Amazon et tout et tout !
Bon je ne l'ai pas écrit tout seul, j'ai "juste" contribué et suis co-auteur du bouquin avec dix-huit autres personnes super intelligentes et super intéressantes ! (bien plus que moi quand je lis leur contribution !)

Alors dis-nous MonsieurJ, c'est quoi ce livre ?

Et bien, les enfants, ce livre c'est "La Vraie Vie des Managers - 20 managers vous font partager leur expérience" (J'ai l'impression de sortir de la maternité tellement je suis fier !!)

Ce bouquin c'est d'abord la reconnaissance du travail accompli sur ce blog, puisque le coordinateur du projet (Tannguy Le Dantec, loué sois-tu, toi et toute ta descendance!) m'a trouvé grâce à lui. Il m'a proposé de participer au projet il y a presque un an déjà, comme quoi sortir un livre est un projet de longue haleine.
Ensuite ce bouquin c'est évidemment la réalisation d'un rêve de gamin. Comme quoi les bonnes notes en rédaction peuvent mener à tout :)
Ce livre c'est aussi un formidable "augmenteur" de confiance en soi. Être publié est une chose qui semble super dure, alors heureusement aujourd'hui grâce à internet, nous sommes tous à un clic de devenir nos propres Victor Hugo. Mais voir ses mots couchés sur le papier, donne une impression d'accomplissement toute particulière.
Enfin ce bouquin, c'est une médaille au revers de la veste : en plus des diplômes, des réalisations professionnelles, des accréditations de toute sorte, participer à la rédaction d'un livre est tout particulièrement gratifiant (C'est bon pour le moral comme dit le poète).

Alors dis-nous MonsieurJ, qu'y a-t-il d'intéressant dans ce livre ?

Et bien, les enfants, ce qu'il y a d'intéressant dans ce livre c'est qu'il donne la parole à une population qu'on a pas du tout l'habitude d'entendre dans les livres de management. Ces gens qu'on entent jamais ce sont les managers, les vrais, ceux du terrain, pris entre la direction et leurs équipes. Tiraillés entre des objectifs toujours plus fous imposés par la direction et les RTT de leurs collaborateurs !!
Ce livre c'est mettre le doigt dans la prise, un lien direct avec la réalité brute du quotidien. C'est ce dire "mais p**** moi aussi j'ai vécu ça !"
Ce livre c'est se sentir moins seul, prendre le temps de réfléchir deux minutes au pourquoi du comment. C'est souffler un moment et regarder le chemin devant nous. C'est refuser la "moutonisation" et prendre en main sa propre vie.
Ce livre c'est décider de faire partie de la solution plutôt que du problème.
Bref, ce livre n'est qu'un moment de notre vie à tous que vous soyez manager ou pas.

La Vraie Vie des Managers est articulé autour de brèves rédigées par des managers en poste qui racontent une expérience vécues. La brève est ensuite commentée par un expert. Mise en relief par un dessin humoristique (j'ai adoré par exemple le dessin d'un manager qui écoutait au porte pour illustrer la maxime "Écouter son équipe" et qui marmonne "Ah, les enf*** ils vont voir !" rigolo non ?)

Les sujets abordés dans le livre sont très divers (aussi divers que les auteurs qui viennent tous d'horizons différents) : de Motiver son Equipe à Développer la Confiance en passant par Gérer le stress et Evaluer son Equipe. Bref un panorama tès complet de la fonction du manager.

Alors dis-nous MonsieurJ, lequel des co-auteurs es-tu ?

Et bien, les enfants, je vous propose de jouer. J'ai 2 exemplaires tout beaux, tout propres devant moi.
Pour gagner un exemplaire du livre je vous demande de réaliser les 3 actions ci-dessous :

1-Twittez la phrase suivante : Je connais @MonsieurJ et son bouquin est ici : http://www.amazon.fr/vraie-vie-managers-J-Chollet/dp/2917910046/ref=sr_1_1?ie=UTF8&s=books&qid=1253970383&sr=1-1

2-Envoyez moi un mail (au mail suivant : monsieurj2009 (at) gmail.com) pour me dire quel co-auteur parmi les 18 je suis.

3-Il n'y a pas de trois !

Les deux premières personnes à deviner qui je suis et à avoir twitté le bouquin gagnent un exemplaire. Mais de toute façon je répondrai à tous les mails, que vous ayez gagné (yes!) ou perdu (bouuuh!), c'est promis !

Alors dis-nous MonsieurJ, quel est le mot de la fin ?

Et bien, les enfants, le mot de la fin c'est : croyez en vous, nous sommes tous capables de réaliser de grandes choses. Si moi j'ai réussi, vous le pouvez aussi. Que ce soit écrire ou tout autre chose, ne laissez pas vos rêves n'être que des rêves. Foncez !

Comment réussir un brainstorming (Jus de cerveau demandé)

2009-09-21T21:28:00.005+02:00

Qui n'a pas assisté à des pseudo-session de brainstorming qui tournent le plus souvent à écrire ses idées sur un post-it et les lire à voix haute ?
Aussi quand Super Chef de Produit m'a convié à une nouvelle session de brainstorming pour aujourd'hui une alarme s'est mise à sonner dans ma tête "alerte, alerte ! Journée perdue en perspective !"

Devant mon impossibilité à l'éviter je me suis pointé en trainant des pieds ce matin. Et devinez quoi ? Je me suis complètement trompé. Cette session a été totalement créative, positive et aboutissant à de multiples ébauches de solutions concrètes et pragmatiques.

Alors comment s'est déroulée cette journée de triturage de méninges ?

Nous sommes arrivés dans un endroit dédié à 11H00 ce matin. Nous étions une quinzaine. La journée était animée par un consultant extérieur à notre entreprise.
Après un rapide tour de table pour nous présenter les uns les autres nous avons eu droit à un speech du consultant Monsieur Créa.

Les règles à suivre pour réussir une session de brainstorming sont toutes simples : CQFD

C : Ne pas Critiquer les idées des autres au risque de "geler" les prises de paroles et surtout faire retomber le cerveau dans le processus normal qui est "j'ai une idée dans ma tête, je vois ses limites, je l'élimine moi-même, je teste une 2e idée etc...". Ici la mécanique est différente : aucun de nous ne doit se brider dans les idées qu'il avance, car les idées de chacun sont les points de départ d'approfondissements créatifs de la part des autres membres de l'équipe.

Q : Quantité. Monsieur Créa nous a posé la question suivante "Combien d'idées pouvez-vous avoir en une heure ?"
"10, 20, 30..." avons-nous répondu.
Puis nous avons fait l'expérience toute bête de lancer des idées pour fabriquer des verres moins chers. "Plus fin, plus petits, plus de pubs, délocaliser, créer des partenariats etc..."
Nous avons alignés tellement d'idées que nous serions arrivés au chiffre de 600 idées si nous avions continué sur le même rythme pendant une heure !

F : Farfelues. Toutes les idées ne verront pas le jour évidemment. Néanmoins qui peut dire qu'une idée qui semble d'emblée farfelue n'est pas la next big thing ?
Exemple : lorsque Steve Jobs revint aux manettes d'Apple dans les 90's une des premières questions qu'il a posé a été "quelles innovations qui ne coutent pas chers pouvont nous mettre en œuvre des demain ? "
on lui a alors ressorti une idée du fin fond d'un placard qui avait été rejetée par tous "Et si on faisait des ordinateurs colorés..." Le renouveau d'Apple était en marche...

D : Développement. Nos idées sont des points d'ancrage des idées de nos collègues. Il faut les libérer pour instaurer un processus créatif au niveau du groupe qui sera plus que la somme des idées de chacun des membres du groupe.

Ensuite, après l'intro de Monsieur Créa, c'est Super Chef de produit qui a pris la parole pour exposer la problématique à laquelle nous devions réfléchir. N'étant pas tous des experts de cette problématique Monsieur Créa nous a rassuré en nous disant de nous considérer comme des martiens et de poser toutes les questions (des questions de martiens) à Super Chef de produit pour ne pas laisser de zones d'ombre. Et surtout pour faire émerger les grands thèmes de réflexions.

Cette étape qui a duré une heure à peu près m'a semblé assez longue et peu productive. En réalité cette étape est primordiale pour bien s'imprégner des grands enjeux auxquels nous allions devoir répondre dans l'après midi.
Nous avons conclu nous même sur les problématiques à approfondir pour résoudre la question posée en début de brainstorming.

Au retour du déjeuner nous nous sommes répartis par groupes de 3 ou 4 pour traiter une des problématiques posée avant le déjeuner.

Technique de "Brain-Writing" : chacun écrit une solution à la problématique posée puis passe sa feuille à son voisin de gauche. Je lis la feuille que me passe mon voisin de droite et rédige une nouvelle solution au problème posé, qui est un développement de la solution écrite par mon voisin ou une idée totalement originale. Et ainsi de suite jusqu'à avoir une douzaine d'idées sur chaque page.

Étape suivante : chacun lit l'ensemble des solutions proposées et essaye des les synthétiser en répondant aux objections du reste du petit groupe de 3 ou 4. C'est le moment où on a le droit de se montrer critique.

Cette même étape de tamisage se poursuit lorsque tout les petits groupes se réunissent pour échanger sur les solutions apportées aux problématiques particulières qu'ils ont eu à traiter en petits groupes.
Vous commencez à percevoir le brassage neuronal qui s'est effectué ce jour là ?

Conclusion : nous avons terminer sur un travail individuel. Quelles étaient les solutions que nous avions retenus de manière spontanée ?
Ce dernier tour de table permet de tirer la quintessence des idées que l'on peut mettre rapidement en œuvre, car nous retenons plus facilement les idées faciles à appliquer plutôt que les usines à gaz.

J'ai vraiment aimé cette session de brainstorming pour les raisons suivantes, qui à mon sens sont les clés du succès d'un tel exercice :

S'isoler. Le groupe doit sortir de son cadre naturel. L'isolement permet la concentration sur les objectifs de proposition de solutions.
Être animé par un intervenant extérieur.Pour éviter les effets de pouvoir et la peur de dire une bêtise.
Générer soi-même les problématiques autour du problème initial donné par l'initiateur du brainstorming (il ne faut pas perdre de vue l'objectif d'apporter des réponses à un problème donné)
Y apporter des réponses de manière structurée en petit groupe.
Et enfin passer au tamis du groupe, dans une attitude de critique objective, toutes les idées pour en rejeter certaines et en développer d'autres. Ce mouvement doit aboutir à l'éclosion d'idées totalement originales qu'aucun d'entre nous n'aurait pu proposer de lui-même.

Chacun d'entre nous peut-être créatif lorsque les conditions sont réunies. prenons le temps de nous écouter : nous avons les clés de nos problèmes!

A quoi sert la certification PMP ? (Cadeaux Bonux : mon fichier de révision !)

2009-09-12T12:19:00.015+02:00

A la demande générale (OK de Stéphanie seulement) je vous livre la réponse à la question qui vous brûle les lèvres, qui vous empêche de dormir la nuit, bref la réponse que vous attendez tous : OUI j'ai réussi l'examen d'obtention de la certification PMP (Project Manager Professionnal) du PMI (Project Management Institute). Oh yeah baby !

Pour ceux qui me lisent depuis le début de l'année (papa et maman je ne parle pas de vous) vous savez que je me suis aidé de ce blog pendant mes révisions de l'examen du PMP.
J'ai passé l'examen le 23 février et c'est comme au permis de conduire : vous avez la réponse immédiatement. Là c'était top, j'avais réussi : je pouvais m'élancer sur les routes de la conduite de projets en toute confiance.

Alors 6 mois après ma certification, à quoi me sert ce diplôme ?

Je pense qu'il faut envisager la question sous deux angles : l'angle personnel et l'angle de votre entourage professionnel.

Voici les six raisons de passer la certification PMP :

Pour soi-même
1-Apprendre.
Je bosse depuis plus de six ans maintenant. Les jours où l'ont apprend quelque chose sont bien plus rares que les jours où l'on exécute des tâches qui ne demandent pas d'effort intellectuel particulier (en tout cas dans mon cas). Préparer la certification a été comme boire de l'eau fraîche en plein été...ça a été revigorant ! Cela fait un bien fou de sentir ses neurones se remettre en marche comme du temps où l'on était à la fac ou à l'école.

2-Des bases solides.
Obtenir la certification PMP n'est pas une mince affaire, cela ne se fait pas sans douleurs (pardon sans travail), sans sacrifices. Cette certification vous donne des connaissances dans plus d'une dizaine de processus du management de projet (du management du contenu d'un projet à la gestion de la communication, en passant par les délais et les risques du projet). Du coup une fois de retour au bercail (votre entreprise) vous êtes armés pour mener les tâches qu'on vous confie d'une main de maître (que vous soyez chef de projet ou pas) .

3-Confiance en soi
Ce travail effectué vous donne une confiance en vous même incroyable. Le corpus des connaissances en management de projet est si large que vous avez forcément un temps d'avance sur tous les managers de projet qui n'ont pas les mêmes acquis et un vocabulaire commun avec tous ceux qui l'ont (plus de 300 000 personnes dans le monde, et ça augmente tous les jours)

Pour les Autres
4-Légitimité.
D'abord vis à vis des équipes projet que vous aurez à gérer. Ensuite nombreuses sont les entreprises qui réservent leurs postes de gestion de projet aux titulaires du titre de PMP. Notamment dans les entreprises du secteur IT (à tort car la certification PMP n'est absolument pas spécifique de tel ou tel secteur) mais bien d 'autres secteurs s'ouvrent à ces pratiques (comme le secteur pharma dans lequel je travaille)

5-Network.
Devenir un PMP c'est devenir un artisan de la gestion de projet. C'est appartenir à un groupe (une caste) qui se réunit et échange autour de valeurs et expériences communes. Pour passer l'examen vous devenez membres du PMI. Vous recevez chaque mois le magazine du groupe. Le site est une mine d'information et de documents utiles. De nombreux groupes d'intérêts existent dans tous les pays du monde. Pour voir l'engouement autour de cette formation il vous suffit d'aller sur LinkedIn et de voir le nombre de personnes qui accolent les trois lettres "PMP" après leur nom. Au même niveau qu'un MBA !

6-Évolution.
Une étude récente montre que les chefs de projet perçoivent en moyenne une rémunération de 13% supérieure aux chefs de projet non titulaires du titre. Plus généralement il est évident que l'entreprise favorisera toujours l'évolution des plus diplômés car cela est un gage d'excellence. Nous vivons dans un monde d'étiquettes. Lors de vos futurs entretiens de recrutement imaginez le DRH qui doit choisir entre :
"J'ai 10 ans d'expérience dans le management de projet" et "J'ai 10 ans d'expérience dans le management de projet et j'ai validé cette expérience en décrochant la certif' PMP"...Vous m'avez compris.

Comment obtenir la certification PMP et devenir vous aussi un chevalier (une princesse?) du management de projet ?

Il ne suffit pas de payer pour passer l'exam.
D'abord il faut s'assurer d'être éligible. Ceci n'est pas une formation pour débutant. Il vous faudra montrer un certain niveau d'étude et faire la preuve de centaines d'heure de management de projet durant votre expérience professionnelle. Ce dossier de candidature est soumis en ligne sur le site du PMI et peut être audité ! Mon dossier a été audité, cela signifie que j'ai dû remplir un dossier mentionnant les projets que j'avais dirigés et faire signer mon manager comme gage que j'avais réellement réalisé ce que je mentionnais comme expérience.

Ensuite il faut suivre une formation de 35 heures (soit une semaine de cours, la mienne s'étant passé sur mon DIF à la Cegos. Je recommande vivement je suis tombé sur un prof ex-ce-llent!)

Puis vient le plus dur : pour être à peut près sûr de réussir l'examen il faut fournir un minimum de 60 heures de travail personnel à potasser le guide PMBOK, passer des tests sur internet (de nombreux sites proposent de vous entraîner en ligne comme celui-ci ou celui-là)

Travail-Planification-Implication sont les maîtres mots de votre réussite à l'examen. L'examen en lui-même dure 4 heures et est constitué de QCM. Il est important le jour J de bien arriver en avance et de rester hyper concentré pendant les 4 heures. Il ne faut rien lâcher jusqu'au bout car chaque réponse compte. Les questions ne sont pas insurmontables, loin de là mais il ne tolère pas la demie mesure. Si vous survolez le PMBOK guide vous échouerez. Notre prof nous avait conseillé de le lire 3 fois. C'est ce que j'ai fait et ce n'était pas de trop !

Si tout ce que je viens d'écrire ne vous a pas trop refroidi sachez que ça en vaut grandement la peine. La fierté de devenir un PMP est à la hauteur de la difficulté de la formation. J'ai vécu ça comme une expérience humaine et professionnelle (j'ai démarré le 11 septembre 2008 et j'ai obtenu ma certif' fin février, soit 6 mois de travail !) . C'est comme tout, plus une chose est difficile à obtenir et plus on est content de l'avoir obtenu.

En conclusion voici mon cadeau pour vous qui préparez le PMP : j'ai décidé de vous mettre à disposition le fichier que j'ai utilisé lors de mes révisions. J'ai transformé mon fichier (excel) qui était constitué de 4 onglet en un pdf. Le fichier contient 4 parties :

Général : les cours à suivre, le travail à effectuer entre les sessions, le remplissage des dossiers d'éligibilité etc... tout ceci avec les dates (réelles) qui ont été les miennes. Cela vous permettra de voir ce qui à marché pour moi et éventuellement de vous en inspier (je ne dis pas de calquer votre travail sur le mien car nous sommes tous différents, ce qui a marché pour moi n'est pas forcément optimal pour vous)

Workload : notre mentor nous avait demandé de nous engager sur un nombre d'heures de travail personnel. J'avais opté pour 100 heures. Pour chaque heure travaillée je colorais une case de mon fichier excel, me permettant facilement de réalisé le travail accompli et celui qui me restait à accomplir.

Programme : mon programme de révision, en fonction des différents chapitres du bouquin. (une vision plus "high level" de ce qui est décrit dans la partie "Général")

Contact : où j'avais noté le mail et le téléphone portable du prof de la cegos qui nous avait affirmé qu'il répondrait à toute nos questions jusqu'à l'examen. Aujourd'hui je prend le même engagement pour vous, toute personne qui souhaitera que je l'aide durant son parcours jusqu'à l'examen n'aura qu'à laisser un commentaire à ce billet et je l'aiderais au maximum de mes possibilités !!

Vous pouvez vous inspirer de ce fichier pour créer votre propre support de révision, vous pouvez le transférer à condition que vous ne le modifiiez pas et que vous n'en tiriez pas d'avantage commercial (ce doc est soumis à la licence Creative Commons)

Un dernier mot pour la route : Cela en vaut la peine ! C'est difficile mais vous serez un meilleur homme/femme après cette certification. Rien que ça ! FONCEZ !

Téléchargez gratuitement le fichier "Réussir sa Certification PMP 2009"

Réussir sa certification PMP 2009 by Monsieur J est mis à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Paternité-Pas d'Utilisation Commerciale-Pas de Modification 2.0 France.
Basé(e) sur une oeuvre à www.fichier-pdf.fr.
Les autorisations au-delà du champ de cette licence peuvent être obtenues à http://www.managementetmoi.blogspot.com/.

Les 10 commandements pour réussir à changer de poste en interne (Yes we can !)

2009-09-07T18:34:00.007+02:00

Ma décision est prise, je veux changer de poste. Mais j'aime ma boîte, le secteur dans lequel je travaille me passionne et je n'ai pas envie, avec la crise actuelle, de me lancer dans une recherche de boulot en externe.

La solution ? Trouver un autre job...dans mon entreprise ! (Élémentaire mon cher Monsieur J)

J'ai trouvé une offre qui correspond à mon projet professionnel (ô miracle). En fait l'offre m'a été envoyé par le responsable d'une équipe interne qui m'a parlé du poste qu'il allait ouvrir dans son équipe en me proposant de postuler (comme quoi le réseau y'a que ça de vrai...)

J'ai donc postulé officiellement en interne et j'ai passé l'entretien avec le DRH ce matin.

Voici donc en exclusivité mondiale 10 conseils pour réussir son entretien lors d'un changement de poste en interne :

1-Choisir son évolution.
C'est à dire savoir ce que l'on veut. C'est à dire ne pas postuler à un autre job parce que vous en avez marre du votre (ou pas seulement) mais parce que le job auquel vous postulez est le job dont vous rêvez !

2-Être transparent avec son Boss.
Vous êtes arrivé au bout d'un cycle dans votre job ? Vous avez envie d'évoluer ? Vous pensez vous épanouir encore plus dans un autre job ? Tout ceci est légitime et vous devriez pouvoir en parler à votre patron de manière transparente AVANT que vous ne fassiez une quelconque démarche pour quitter votre job actuel.

3-Être ferme.
A moins que vous ne soyez un boulet dans votre équipe votre boss ne verra pas forcément d'un bon oeil le départ d'un membre e son équipe. Dans ce type de démarche pour être pris au sérieux il faut montrer sa détermination. Exercice difficile car il ne faut pas braquer son boss tout en lui faisant comprendre que votre décision est prise. Vos jours dans son équipe sont désormais comptés.

4-Être prêt à allez jusqu'au bout.
Question de cohérence. Vous êtes arrivés au bout de ce que vous aviez à faire dans votre poste actuel. Vous postulez ailleurs, jusqu'où êtes-vous prêt à aller si vous n'obtenez pas le job ? Quitter votre entreprise ? Posez vous la question...De même ayez des dates en tête : dans combien de jours/mois souhaitez-vous être parti ?

5-S'habiller le jour de l'entretien.
Vous allez au boulot en jean ? Vous avez peur que vos collègues découvrent votre candidature ? Et alors ?! Habillez-vous, montrez que c'est important ! Remettez la cravate que vous ne portez plus depuis que vous avez perdu votre motivation, (enfin, sauf si vous êtes un femme :-). Vos collègues apprendront de toute façon que vous postulez en interne (tout se sait, je le sais et vous le savez alors assumez !)

6-Préparer son entretien comme si vous postuliez en externe.
Un entretien de recrutement interne est souvent pris pour une formalité : erreur ! Un entretien, même interne, ça reste un entretien non ? On va vous demander de parler de votre parcours, de votre motivation, si vous avez des questions... Tout cela demande un minimum de préparation, surtout que si vous êtes en poste depuis longtemps il y a des chances que vous soyez un peu rouillé.

7-Approcher son futur boss de manière informelle.
Rien ne vaut le réseau, si vous avez vent d'une offre en interne, allez demander conseil au futur recruteur pour savoir ce qu'il pense de vous pour ce poste. Rien ne sert de se fatiguer à postuler si vous n'avez aucune chance.

8-Penser à l'après.
Vous postulez à un job. OK, ça montre votre envie d'évoluer maintenant. Mai votre candidature aura toujours plus de poids si vous savez déjà le poste (ou le type de poste) sur lequel vous enchainerez ensuite. Mettez vous à la place du DRH, il sera d'autant plus positif sur votre candidature si elle s'inscrit dans un parcours à long terme.

9-Ne rien considérer comme acquis.
Il est rare d'être seul sur un proposition de poste (si c'est le cas posez-vous des questions !) vous aurez toujours des collègues en interne et des gens en externe qui auront postulé. Quels sont vos avantages par rapport à eux ? Et vos faiblesses ? En avoir conscience permet d'arriver à l'entretien avec ce mélange d'humilité et d'envie qui fait le fondement de la réussite.

10-Foncer !!
Il vaut mieux avoir des remords que des regrets. C'est drôle mais après avoir passé mon entretien ce matin j'ai vu une collègue qui voulait me sonder pour un poste dans mon équipe. Sa principale préoccupation était de savoir si elle était suffisamment armée pour le poste. Elle l'était ! Je lui ai dit. Et je lui ai surtout dit qu'elle ne devait pas hésiter à postuler. Une occasion qui passe, une opportunité que l'on rate et on devient spectateur de sa propre vie.

Et vous ? Avez-vous déjà changé de poste en interne ? Avez-vous envie de le faire ? Qu'est-ce qui vous retient ? Si vous l'avez fait comment ça s'est passé ?

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Etre l'ambassadeur de soi-même (où comment rater son vol peut amener à de belles rencontres)

2009-09-03T09:24:00.013+02:00

Je viens de rater mon vol !
Je devais assister aujourd'hui à une réunion en Suisse et faire l'aller-retour dans la journée mais quand je suis arrivé à l'enregistrement l'hôtesse m'a dit, comme si j'étais le dernier des nazes, que j'étais arrivé 15 minutes trop tard (je reparlerais un jour du service client de certains comptoirs...)

Le prochain vol ne valant pas le coup d'être pris je décide de rentrer à la maison.

Je prend l'ascenseur avec un homme d'une soixantaine d'année, bien mis, cheveux blanc, à l'allure anglo-saxonne (ne me demandez pas ce qui m'a fait dire qu'il était anglo-saxon) et qui n'a pas trop l'air de savoir où il va.
Je lui propose mes services pour le guider dans mon anglais de série-télé (regarder les séries télé US en VO non sous-titrée a plus fait pour moi que 7 ans de cours d'anglais au collège et au lycée !) et la conversation s'engage naturellement.

L'homme est un professeur de Caroline du Sud qui passe par Paris pour aller à Dublin assister à une conférence sur l'histoire de l'Irlande du 18e siècle (véridique !)

La conversation s'engage, il me demande si j'ai déjà visité les US, je lui répond que non, mais que j'ai fait la Chine. Nous prenons la navette de l'aéroport ensemble et la conversation, agréable, roule de la Chine à la révolution française, en passant par Omaha Beach et Nicolas Sarkozy.

En le quittant il me tend sa carte "If you come to Columbia do not hesitate to contact me, good luck !"

L'autre jour je lisais les "100 Ways To Succeed/Make Money" (des conseils parfois tout simple et parfois non... voir ici et là) de Tom Peters (un gourou du management moderne dont je recommande la lecture du blog).

Il y parle de la notion d'ambassadeur. Notamment du fait que nous devrions nous considérer comme des ambassadeurs et que si nous nous voyions comme tel, lors du contact avec des clients en particulier, cela nous ferait réfléchir sur ce que nous faisons et sur comment nous le faisons.
Il a toutafait raison ! J'insiste sur le fait que nous devrions prêter une attention toute particulière à notre comportement car il influe évidemment sur la perception qu'ont les autres de nous et de notre travail. Et donc de la reconnaissance que nous en tirons.

Auriez-vous envie de remercier un collègue qui vous donne l'impression que vous l'importunez quand vous lui demandez quelque chose ?
Retournons la situation. Et vous ? Quand un collègue vous demande quelque chose, quelle implication/excellence/rapidité mettez-vous à lui répondre ? Vos collègues ont-ils envie de crier "Oh mon Dieu, mais tu es génial!" quand vous bossez avec eux ?

Quand mon professeur de l'aéroport m'a tendu sa carte et m'a ouvert les portes de sa maison je me suis senti tellement valorisé...tout ça parce que j'avais pris le temps de le guider et de discuter 3 minutes avec lui.

Vous pigez ?

Etes-vous votre propre ambassadeur ?

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Apprendre sur soi-même en jouant au casino (Poker Face)

2009-08-27T16:21:00.009+02:00

Et voilà c'est la rentrée ! Bouuuuuuuh quitter les vacances chéries pour revenir au boulot peut parfois (souvent ?) être difficile. Pour y remédier les managers ont inventé un truc magique : le séminaire de rentrée :-)
Dans l'industrie il s'agit de réunir les commerciaux dans un endroit sympa (Deauville dans le cas présent) où on va leur payer du bon temps sous couvert de les motiver.

J'y suis allé et j'en ai profité pour aller miser quelques jetons au casino (mon salaire mirobolant me le permet).

Je suis déjà allé au casino une paire de fois et j'ai joué essentiellement au black jack, la roulette me semblant trop aléatoire (et plus complexe à appréhender)

Là pourtant, je décide de me lancer à la roulette. En jouant sur les couleurs, les pairs ou impairs, Passe ou Manque; etc... (oui je sais, un peu petit joueur :-). Je mise 5 euros à chaque fois.

1er coup, je met rouge, c'est noir qui sort (aïe)
2e coup, je met impair c'est pair qui sort (ouïlle)
3e coup je met Passe, c'est Manque qui sort (aïe-ouille)

Résultat : je perd la moitié de mes jetons...

Devant ces échecs répétés et avant que mon pécule ne disparaisse totalement je décide de passer à une table de black jack.
Là ça va mieux, je maîtrise un peu mieux (en tout cas j'en ai l'impression) et le niveau des jetons remonte jusqu'au niveau initial. (Ma fille pourra toujours aller à la fac si elle le souhaite :-)

Et puis quand même, cette roulette qui me nargue ... J'en parle à un collègue qui connait bien la roulette. Il m'explique que je ne joue pas de la bonne façon et que lui joue en regardant les couleurs qui sont déjà sorties.

Exemple : si Noir est sorti 4 fois de suite, intuitivement on aura tendance à jouer Rouge (même si mes souvenirs de cours de proba me forcent à penser que j'ai toujours une chance sur deux de perdre...)
Du coup on est reparti : je lui demande de m'accompagner à la roulette et de me conseiller.
Effectivement en faisant attention à l'historique j'arrive à mieux équilibrer mes pertes et mes gains.

3 fois le rouge est sorti donc "logiquement" je joue noir. Le rouge sort une quatrième fois. Zut!
Sûr de mon coup, je double la mise sur noir (pour me refaire). Le rouge sort une cinquième fois de suite ! Rhaaaaa !
Il ne me reste que ma mise initiale.
Coup de folie, je met tout ce qui me reste sur noir. C'est maintenant ou jamais ! La boule tourne, tourne, tourne, je commence à me dire que j'ai fait une grosse connerie...Bim, le noir sort enfin ! Yes ! j'ai doublé ma mise initiale !

Je m'arrête à ce joli coup.

Que m'a appris sur moi même cette séance émotion au casino ?

Tout d'abord que j'aime m'essayer à des choses nouvelles. Ne connaissant pas la roulette, j'ai quand même essayé (j'ai vu beaucoup de collègues qui se sont contentés de regarder alors que l'on sentait bien qu'ils auraient bien misé 5 euros pour voir ce que ça fait...). Mais j'ai perdu au début.

Le fait de revenir au black jack me fait dire que j'aime me rassurer et assurer. Je joue aussi sur mes points forts et ne m'obstine pas quand ça veut pas. La routine peut à certains moments être tout ce dont j'ai besoin. Un peu pépère peut-être ?

Enfin le fait de revenir à la roulette, mais cette fois accompagné d'un "mentor" signifie peut-être que je n'hésite pas à faire appel à de l'aide extérieure pour réussir et que je sais me baser sur plus fort que moi pour atteindre mes objectifs.

Le dernier coup (on rentre à la maison riche ou en slip) m'a fait prendre conscience que dans certains moments j'aime prendre des risques sur des impulsions/intuitions. Cette fois ça a marché, mais ça aurait pu ne pas marcher. Néanmoins j'aime y voir une forme de rémunération du risque de la part du Destin ! Merci la vie !

Cette nuit là je n'ai pas gagné que de l'argent.

Ce billet à été écrit à l'occasion du Festival à la croisée des blogs. Pour plus d'info sur cette chouette initiative cliquez sur le logo ci-dessous.

Je suis démotivé, so what ? (4 conseils pour retrouver la motivation qui vous manque)

2009-07-28T12:55:00.007+02:00

Comme je l'expliquais dans ce billet je traverse actuellement une phase de démotivation. Pas envie d'aller au boulot, une fois que j'y suis je passe ma journée sur internet, à discuter avec des collègues et à boire du mauvais café.
C'est difficile à accepter. D'une part je n'ai jamais ressenti ça dans mon job actuel (et ça fait plus de 2 ans que je le fais) et d'autre part j'ai mauvaise conscience (même si ça m'empêche pas de dormir la nuit, je vous l'accorde)

Enfin j'avais mauvaise conscience jusqu'à ce que je lise cet excellent post "Why motivation doesn't really matter"de l'excellent Jonathan Mead sur l'excellent blog Zen Habits.

Que dis en substance ce post ?
Avez-vous déjà laissé en plan quelque chose que vous souhaitiez REELLEMENT accomplir par manque de motivation ? Non évidemment. Quand on veut vraiment réaliser quelque chose qui nous tient vraiment à coeur on est toujours assez motivé pour le réaliser.
Donc si je suis démotivé à la perspective de faire quelque chose...c'est que cette chose n'est pas importante à mes yeux.
Intéressant non ?
Maintenant allons plus loin.

Quelles peuvent être les causes de cette démotivation ?

1-Vous vous en foutez parce que ce n'est pas important. Si une chose n'est pas importante faut-il que vous la fassiez ? Non !

2-L'énergie vient par vagues. on n'est pas un super bosseur 24h sur 24. Parfois on est moins motivé, parfois beaucoup plus.

3-Parfois la motivation vient après la réalisation de la chose. Mead cite l'exemple du sport : combien de fois j'ai mis mes baskets pour aller courir en me disant "p... j'ai vraiment pas envie d'y aller" et pourtant après la douche quel joie de l'avoir fait quand même !

Alors quelles sont les attitudes conseillées face à cette démotivation qui vont vous permettre de vous remettre dans le bain et de redevenir le tigre que vous étiez hier, la semaine ou le mois dernier, l'année dernière (euuuh là faudrait s'activer quand même les gars !) ?

Écouter son intuition. Posez-vous des questions et écoutez les réponses. Vous trouverez la source de votre démotivation. Une fois identifiée il sera plus facile d'y remédier.

Identifier ce que l'on veut vraiment. Si vous n'êtes pas motivé au global, c'est que vous ne faites pas quelque chose qui vous "accroche" comme dirait Steve Jobs. Du coup soyez cohérent... La vie est trop courte pour faire quelque chose qui ne vous plait pas ! Cherchez autre chose !

Accepter de ne pas être toujours à 110%. Ben oui y'a des jours où on est juste une loque. A mon sens ce n'est pas grave, si on accepte de pas être un super héros tous les jours au bureau et surtout si ça reste limité dans le temps (sinon on en revient au point précédent !)

Exploiter ses flux d'énergie. Mead propose de suivre ses flux naturels. A certains moments de la journée vous êtes plus énergique, il faut en profiter pour en mettre un coup. A d'autres moments de la journée on a plus envie de se reposer. Il faut respecter ça et faire des choses plus calmes (lire des choses qu'on a pas eu le temps de lire, surfer un peu sur le web pour chercher des nouvelles idées pour son job etc...). Ceci vous permettra de gagner en efficacité en se libérant du sentiment de culpabilité.

Moi ce billet m'a vraiment aidé à me sentir (un peu) mieux. Et vous ? Que faites-vous quand vous vous sentez démotivé au boulot ?

3 raisons qui font que je ne serais pas le futur manager de mon équipe (c'est trop inzuste!)

2009-07-27T14:59:00.004+02:00

Je résumais en octobre les 5 raisons qui faisaient que vous pourriez être choisi comme manager de votre équipe.

J'ai eu mon entretien de mi-année avec mon Big Boss la semaine dernière et il m'a dit que je ne serais pas le futur manager de l'équipe. La déception passée (pas encore totalement mais ça vient petit à petit...) voici les 3 raisons qui font que je ne serais pas le futur manager de mon équipe :

Position : Mon Big Boss s'est fait virer en avril. J'étais attaché à lui et aujourd'hui je garde cette image en interne. L'entreprise veut repartir de zéro, il est donc plus facile pour elle de recruter à l'extérieur. C'est un message qui est envoyé au reste de l'entreprise "voyez, regardez, on change les choses !". J'ai l'impression de faire les frais de ce nouveau positionnement.

Ma valeur : voilà 2 ans que je fais le job que je fais. Cela tourne bien, les choses qu'il faut faire sont faites, la machine tourne. Me faire passer au niveau manager crée automatiquement un "trou" opérationnel et il faudrait recruter quelqu'un pour me remplacer. Dans un contexte où l'entreprise cherche à stabiliser l'équipe, le recrutement en externe semble là aussi plus judicieux.

L'équipe : nous sommes 2 dans l'équipe à vouloir le poste de manager. Si c'est moi qui l'ai comment réagira mon collègue ? Probablement pas bien. Du coup l'entreprise se dit que recruter à l'extérieur permet aussi plus facilement de préserver le statut quo entre mon collègue et moi.

Mon analyse sur ces 3 points est la suivante :

Position : je fais les frais de la mauvaise entente entre mon Big Boss et son supérieur. "Rien de personnel" m'a dit mon nouveau Big Boss. A la fois plaisant et dur à avaler...

Ma valeur : empêcher quelqu'un d'évoluer parce qu'il fait bien son boulot c'est une hérésie totale non ? Que faut-il faire pour évoluer ? Faire mal son boulot ? :-(

L'équipe : si je suis choisi mon collègue est mécontent. Si c'est lui qui est choisi, JE serais mécontent. En choisissant quelqu'un de l'extérieur ils prennent le risque de nous rendre mon collègue ET moi mécontents... Mauvais calcul non ?

Voilà à peu près où j'en suis. Pas mal démotivé. Je pense que la fatigue y est pour quelque chose aussi. Vivement les vacances !

Qu'est-ce qu'un bon stagiaire ? (un bon café et de bonnes photocopies ?)

2009-07-11T10:13:00.007+02:00

J'ai un stagiaire depuis 2 mois maintenant. Il y a deux mois je me disais "A moi les décisions stratégiques, à lui les tâches opérationnelles !" Je pensais enfin pouvoir me libérer de toutes les choses qu'il faut faire et qui vous empêchent de vous concentrer sur les vraies décisions à prendre.

Pour pouvoir mettre en place cette dichotomie organisationnelle (ouh j'ai pas perdu mon dico vous avez vu ça?!) j'ai cherché un stagiaire avec les compétences suivantes :

Autonomie : je veux bien lui montrer comment faire les choses, mais il doit vite apprendre à se débrouiller par lui même (comme j'ai fait moi même finalement)

Force de proposition : qui se contenterait aujourd'hui d'un simple exécutant ? On attend, même et surtout d'un stagiaire, qu'il propose des choses, qu'il soit esprit critique, qu'il soit ultra connecté aux dernières nouveautés (surtout dans le e-marketing)

Force de travail : je veux un mec (ou une nana) qui bosse dur, qui veuille prouver ses compétences, me surprendre, m'étonner, qui soit là avant que j'arrive et qui éteigne la lumière en partant (oui j'exagère exprès, mais grosso modo je veux un stagiaire qui fasse plus que le boulot qui lui était donné)

Depuis 2 mois je bosse avec mon stagiaire donc et je l'ai choisi sur ces critères : il a 27 ans (oui je sais c'est vieux pour un stagiaire mais c'est un mec qui s'est arrêté et à repris ses études) sort d'une bonne école, présente et s'exprime bien. Durant l'heure qu'on a passé ensemble lors de l'entretien de recrutement je lui ai montré ce que je fais et ce que je voulais faire et il a eu quelques bonnes idées et eu l'air intéressé (même si aujourd'hui les postulants stagiaire ne viennent plus avec des cahiers et ne prennent plus de notes pendant les entretiens. Intrigué je lui ai demandé plus tard pourquoi tant de désinvolture et il m'a répondu "ça aurait fait bouffon de prendre des notes" !!!! Fin de la parenthèse)

Résultat des courses après 2 mois :

Niveau autonomie : il vient me voir très (trop?) souvent dans mon bureau pour quêter mon approbation sur les projets sur lesquels il travaille. Et comme ça me permet de me tenir informé de ce qu'il fait j'accepte ça. On est en train de changer ça : je lui demande des points réguliers d'avancement, mais pour l'instant ses retours sont assez pauvres "ben...j'ai fait ci et ça...et ça c'est en cours " et moi "quelles sont les prochaines étapes ? Pour quelles dates ?" et lui "euuuuh"
Il est dans l'exécution pure et dure avec très peu de projection dans le futur. Pas d'anticipation.

Force de proposition : Il se concentre sur l'exécution des tâches (je lui donne beaucoup de choses à faire c'est vrai) mais il a un niveau d'exigence beaucoup plus faible que le mien (qui peut friser la fainéantise parfois, ça me rend fou) Pourtant quand il s'en donne la peine il a de vraies bonnes idées. Certaines qu'on a même "vendu" au dir com' !

Force de travail : je suis un peu vieux jeu sur ce point. Un mec qui arrive après 9H30 au boulot je trouve ça un peu abusé (moi en stage j'arrivai à 8H15 au boulot...) Je lui ai fait la réflexion la 1e fois qu'il est arrivé à 9H30 : la faute au métro, les gens, les pannes, les extra-terrestres. Bref il m'envoie péter gentiment sur ce point. Le désavantage d'avoir un stagiaire de 27 ans :-)

Résultat des courses, mon stagiaire m'est d'une précieuse aide, on traite plus de sujets. Mais manager un stagiaire est une tâche que j'avais sous estimée au début et qui demande beaucoup de temps, d'attention, de doigté. Il faut trouver la bonne distance (pas patron à l'ancienne, pas copain non plus).

Difficile et stimulant !

Et vous ? Vos stagiaires ? Vos collaborateurs ? Faites moi part de vos remarques dans la partie commentaire !

Qu'est ce qu'un bon Sponsor Projet ? (Mon sponsor m'a tuer)

2009-06-04T18:50:00.004+02:00

Je lance cette semaine un projet après une phase de préparation de 6 mois.
Gros projet, grosse équipe, gros budget. Potentiellement peut changer la manière de travailler de l'entreprise pour les années à venir si il montre des résultats satisfaisants.

Le sponsor projet est le nouveau directeur Études, un jeune loup débauché il y a peu de chez le concurrent. Son avenir est aussi net que les marques de dents qu'il laisse sur le parquet.
Mon comité de pilotage est constitué de lui et de mon Big Boss (qui aujourd'hui n'est plus...voir ici)

On met donc en production le projet : 1ers résultats super. Je me fend d'un mail encourageant sur ces résultats (on est jamais mieux servi...).

Réponse lapidaire du Sponsor : "Tu as donc mis en production sans mon accord, merci de tout stopper"

[!!!!! Argh !!!!!!]

Résultat : mon projet est en stand by, et je rumine les erreurs que j'ai pu commettre.

Mais tout d'abord, qu'est-ce qu'un sponsor projet ?

Un sponsor projet est une personne (habituellement d'un haut niveau hiérarchique) qui "porte la flamme" du projet. Il s'engage à supporter le projet en fournissant les moyens nécessaires au succès.
Par exemple le sponsor apporte :

Visibilité et attention au projet à travers ses différents cycles
Assure la disponibilité des ressources nécessaires
Est le point le plus haut à qui s'adresser pour les décisions projet et les problèmes
Supporte les efforts du comité de pilotage et pousse pour l'atteinte des objectifs

L'implication du sponsor projet et son intérêt dans le projet est essentiel à la motivation des membres de l'équipe projet et des utilisiteurs finaux du produit du projet; ainsi qu'au succès du projet.

En regard de ce que je viens d'énoncer, je me rend compte que mon sponsor ne répond pas à la définition sur 2 critères :

un problème de légitimité.

Une fois Big Boss parti il s'est retrouvé seul en tête de pont sur un projet potentiellement casse gueule et à forte visibilité, dû au changement de mentalité qu'il implique dans l'entreprise. Or un mec comme ça n'arrive pas, si jeune, là où il est par hasard. Son sens politique, et son aptitude à se couvrir font de lui l'homme qu'il est. Il s'est donc couvert, en me sacrifiant, par rapport à tout problème que pourrait générer ce projet.
Ce faisant il perd toute considération de la part de son chef de projet (c'est à dire moi) et ma motivation est inversement proportionnelle aux chiffres du chômage...

Un problème de visibilité / communication.

Je me rend compte que sur certains aspects je ne l'ai pas assez rassuré en ne lui fournissant pas assez de détails sur les opérations du projet. Du coup il a dû se dire qu'il n'avait pas assez de billes pour assumer ce projet, et il est revenu à ses réflexes premiers : se couvrir avant que ça chauffe (si tant est que ça chauffe)
J'aurais dû faire des points fixes particuliers avec lui de manière plus régiulière et l'impliquer davantage en lui faisant valider plus de décisions. Mes envies d'autonomie se sont heurtées à son besoin de contrôle et d'information.

Bref : je suis pas sorti...
La suite au prochain numéro.

Si vous avez aimé (ou pas) ce billet n'hésitez pas à me laisser un petit mot d'encouragement ou de conseil dans les commentaires !

Un des secrets de la réussite (Joyeux Anniversaire Management & Moi !)

2009-05-08T15:15:00.006+02:00

Voilà un an que ce blog existe, happy birthday !

Lorsque je l'ai démarré je l'ai fait pour différentes raisons :
Tout d'abord je me trouvais à l'époque dans un poste qui demandait (et demande toujours) beaucoup d'actions et de prises d'initiatives. Et j'avais peur de ne pas prendre le temps d'analyser, de me poser, de réfléchir à pourquoi je faisais les choses de cette manière; s'il y avait moyen de faire différemment, mieux, autrement...
Bref, prendre le temps de réfléchir dans un cadre professionnel qui vous le demande de moins en moins. L'écriture permet cette introspection, cette analyse, cette résonance avec ses propres questionnements.

Ensuite je voulais partager mes analyses avec Vous, chers lecteurs de la toile. Je me demandais si ce que je racontais avait une quelconque valeur pour autrui. J'ai pu m'apercevoir à travers les indicateurs de fréquentation, mais aussi et surtout grâce à vos commentaires que je n'écrivais pas que pour moi même. Il faut aussi dire que vos commentaires m'ont beaucoup aidé dans de nombreux moments difficiles au boulot. Lorsque j'ai perdu la plupart de mes co-équipiers, lorsque je me posais la question de briguer certains postes, lorsqu'il fallait que je m'accroche pour décrocher certains diplômes. Vos réflexions et vos encouragements m'ont souvent nourri et porté.

Alors Merci.

Un an c'est l'heure des bilans (alors que 2 ans c'est l'heure de rien du tout dirait notre Président)
Et un bilan sans chiffre c'est comme un PDG sans stock options.
Depuis 12 mois ce blog c'est :

50 billets
5 041 visiteurs uniques (et je vais vous remercier un par un ! Merci donc à Julie, Nathalie, Samia, Barthox, Lionel, Lodicee, Cyril, Supernacho, Eric C, Jean-Louis, Laurent, Info, Ludovic, Guillaume, Camille, Sarpedon, Jean, Magali, Ma vie de presta, Gautier Girard, raphnix62, kam, C'est pas, yogi, French, Bertrand Duperrin, Michael Tartar, RomJN...Pffifou en fait c'est plus long que je ne le pensais ;-) Big Merci général à vous tous qui avez pris le temps de passer par ici, d'y déposer un commentaire ou simplement de lire mes écrits.)
6 430 visites
11 109 pages vues
2 minutes 02 (faut être précis) passées sur le site par visite
Merci aux personnes du Vatican (Merci Benoît), du Laos, du Benin, de Côte d'Ivoire, de Hongrie, d'Indonésie etc... d'être passé de si loin !

Grâce à vous tous je suis plus riche de 10,33 US $ !! (véridique ! Je le fais pas pour l'argent, je voulais juste savoir combien pouvait rapporter ce blog. Heureusement que j'ai un métier à côté pas vrai ?!)

Le secret de tout ceci ?

PER-SE-VE-RANCE !

J'avais un but double (réfléchir et partager), un sujet qui me passionne (le management, qu'il soit des hommes ou des projets (ce qui est finalement la même chose non ?)) et assez d'envie pour m'accrocher à mon clavier pendant 12 mois, pondre ces 50 billets et quelques commentaires de plus.
Ce chemin m'a fait croisé des gens brillants et généreux. Disposés eux aussi à partager. La leçon c'est donc qu'il faut donner pour recevoir. Et qu'avant de recevoir il faut donner, donner, donner et encore donner (comme dirait Enrico)

Accrochez-vous, on finit toujours par obtenir ce que l'on désire quand on s'en donne les moyens !

Et encore merci à tous !

4 conseils à suivre lorsque votre boss se fait virer (Et ne pas suivre son chemin)

2009-04-30T10:00:00.006+02:00

Big Boss est donc parti.
Mais je suis toujours là.

Les grands scènes à l'américaine du style tout le monde donne sa démission en même temps que le patron parce qu'on l'adore n'arrivent que dans les séries américaines justement. Pas dans la vraie vie.
Alors quoi ?

Il est parti et je suis toujours, là. La boite attend des choses de moi, elle me paye pour ça.

Voici 4 conseils pour digérer le départ d'un manager apprécié et pour se remettre dans le bain.

Empathie : votre boss est parti, vous l'appréciiez. C'est normal que vous ayiez un choc. Ne le reniez pas. Acceptez vos sentiments. C'est un état qui me semble assez normal et sain à vivre. Refouler ces sentiments là ne permet pas de passer à autre chose. Et c'est exactement où je veux en venir : passer à autre chose.

Redevenir objectif. Votre patron s'est fait virer. Il y a sûrement des raisons à ça. Si vous n'écoutez que lui, il est sûr que vous aurez des infos partiales et non réalistes. Je ne dis pas qu'il faut chercher à savoir ce qui s'est passé, mais plutôt être conscient du fait que quand Papa et Maman divorcent, ce n'est jamais entièrement et uniquement la faute de l'un ou de l'autre.

Échanger : Discutez-en avec vos collègues. Ça fait tout bêtement du bien de parler. Cela aide à prendre du recul justement.

Revenir à ses basiques : évitez toute tentation politicienne. Vous avez un boulot, des actions en cours, des objectifs à atteindre. Si le fait que votre boss ne soit plus là nuit à leur atteinte, faites bouger les choses, demandez des clarifications et des actions. Sinon faites votre taff. Point.

Moi pour l'instant je suis entre l'étape 1 et l'étape 2...

Merci Patron (En remerciement de plus de 20 ans de boîte)

2009-04-28T23:55:00.004+02:00

Hier Big Boss est passé dans mon bureau. Il s'est assis. Il avait l'air fatigué. Très fatigué. On a discuté boulot, j'ai des gros projets en ce moment, j'ai besoin de ses conseils.

Il est resté assis. Puis on a parlé rugby (c'est un fana) et foot (je suis un fana).

"Ca va ?" Je lui demande. "Oui, oui, ça va" m'a-t-il répondu.

Il est resté assis, silencieux. Moi, à mon ordi, j'ai regardé quelques mails, il s'est levé, puis est parti.

Le soir il a empilé ses affaires dans un carton et il est parti. Pour de bon.

Plus de 20 ans de boite.

Merci Patron. Merci.

Résultats de mon entretien de fin d'année (Le verre à moitié plein...)

2009-04-23T15:36:00.009+02:00

Je vous racontais précédemment l'entretien de fin d'année que j'ai passé avec Big Boss. (Voir ici). Nous nous sommes vus mardi et il m'a donné les résultats de l'évaluation : j'ai été augmenté de ...[roulements de tambours].......3,5% (Tadaaaaaa!)

Est-ce que c'est bien ? Est-ce que c'est pas bien ?

Sur le coup je n'étais pas trop content : j'ai fait une année 2008 vachement dure, plus dure que 2007.
Et 3,5% c'est déjà ce que j'avais obtenu l'année dernière.
Conclusion facile : j'en fais plus mais ma boite ne me remercie pas plus.

Mais après 2 secondes de réflexion voici comment j'ai pris les choses :
D'abord j'ai dit ma déception à mon Big Boss. Je m'attendais à plus.
Ensuite j'ai demandé à Big Boss le pourquoi de cette augmentation. (Je lui avais dit combien je voulais, à partir du moment où ça ne rencontre pas mes attentes : pourquoi ?)

Les raisons qu'il m'a donné sont :

Entreprise en période de "crise" (plan social), les augmentations ne peuvent pas être mirifiques
L'entreprise a étudié les prix du marché : je suis dans la moyenne, donc ils ne veulent pas me surpayer par rapport au marché
3,5% c'est le max que donne la boite, donc le max qu'il puisse m'obtenir
Enfin lui n'a obtenu "que" 1% donc que je devrais être content d'avoir eu 3,5% (le fait qu'il gagne surement 3 fois ce que je gagne ne lui a pas effleuré l'esprit...)

Pour finir, ma déception a été tempérée après une nuit de sommeil. J'entend bien que rares sont les entreprises qui peuvent vous donner 10% par an tous les ans (où alors c'est que vous vous êtes faits arnaqués au salaire d'embauche).
Ensuite il faut comprendre que l'entreprise n'est pas ma vie : elle en fait partie mais n'est pas tout. Le salaire qu'elle m'attribue ne devrait pas être LA chose qui me rendra heureux ou malheureux.
Je pense que si on est vraiment pas content il faut être cohérent avec soi-même et chercher ailleurs.
Et puis "Si tu ne sais pas te satisfaire de ce que tu as, comment sauras-tu te satisfaire de ce que tu désires" (Socrate ou Platini, je ne sais plus...)

Et vous qu'en pensez-vous ? C'est bien ou c'est pas bien ?

3 conseils pour bien gérer ses e-mails (j'ai testé pour vous !)

2009-04-21T13:21:00.009+02:00

Je viens de finir un super bouquin (pour changer du précédent qui ne m'avait pas trop plu : voir ici)
Je vais en faire un résumé très bientot, il s'agit de "La semaine de 4 heures" de Tim Ferris.
Comme le titre l'indique l'auteur nous explique comment tendre vers une semaine de 4 heures de boulot (en étant payé pareil voire plus!)

Une partie du bouquin s'attache à la gestion du temps, notamment au temps dédié aux e-mails (activité chronophage s'il en est, n'est-ce pas ?!)

Voici les 3 principaux conseils pour gagner du temps et être plus efficace en traitant vos e-mails :

1-Ne pas démarrer sa journée par la lecture de sa boite mail ! J'arrive au boulot, je checke mes mails, je souffle devant le nombre de mails non lus (mes collègues ne dorment pas la nuit je pense) et je commence à lire, puis répondre, puis en lire un autre auquel je répond et auquel j'obtiens une réponse dans la foulée, donc je répond à nouveau etc...Je regarde ma montre : il est 10H00 passée et je n'ai toujours pas démarré ma journée !
Maintenant j'arrive au boulot et je démarre par les tâches qui sont dans MA to do liste. Ce qui m'amène au point n°2

2-Grouper le traitement de ses e-mails. Vous avez Outlook et la petite icone qui s'inscrit en bas à droite de votre PC quand vous recevez un email ? Vous ne pouvez pas vous empêcher de lire les 1ers mots de cette alerte pas vrai ? Ce qui fait que vous êtes constamment interrompu dans vos tâches de fond pas vrai ?
J'ai suivi les conseils de Tim Ferris et désactivé la réception continue de mes mails ainsi que l'alerte (Pour vous libérer cliquez sur Fichier>Travailler en mode Hors connexion.)
Ce qui nous amène au point n°3.

3-Ne checker vos mails que 2 fois par jour maximum (une fois est mieux!). Si vous ne regardez vos mails qu'à 11H00 et 16H00 et les traitez dans la foulée, vous gagnez du temps, parce que vous n'êtes pas interrompus.

Le cerveau ne peut pas traiter plusieurs choses à la fois et à besoin d'un "temps de chauffe" pour passer d'une activité à une autre.
40% des activités qui sont interrompues (un e-mail, un coup de téléphone, etc...) ne sont jamais terminées !
Votre boite mail est la to-do liste de quelqu'un d'autre. Réalisez les tâches qui sont dans votre propre to do liste !
Envoyer 1 mail fait qu'on en reçoit 1,75 en moyenne...Donc plus vous envoyez de mails et plus vous en recevez...

J'ai mis en pratique ce conseil depuis 1 semaine, le plus dur est de s'y tenir, mais ça marche je gagne vraiment du temps : essayez vous aussi et laissez vos impressions dans la partie commentaires ci-dessous!

Je vous conseille de regarder cette vidéo de Tim Ferris qui explique à Loic Le Meur ces règles d'hygiène mailesques : c'est ici.

Ma vie de Patron (pas la mienne, la sienne...)

2009-03-29T17:08:00.007+02:00

Bonjour à tous,

content de vous retrouver, après un mois sans écrire. Vous allez me dire "mais qu'est ce que t'as foutu durant tout ce temps ?" En tout cas j'aimerais bien vous avoir manqué, mais faut pas rêver, c'est comme les gens qui quittent une entreprise pleins de rancœur, en pensant que tout va s'arrêter...ben non, les choses continuent comme avant.

Bref, j'ai fait tout un tas de choses que je vais vous raconter dans les prochains posts.

Entre autre j'ai lu un livre que j'ai pioché dans la bibliothèque de Big Boss.
Big Boss a un grand bureau, et nous avons des points fixes réguliers (tiens autre sujet de post : les points fixes avec Big Boss) et dans son big bureau de Big Boss il y a une Big bibliothèque (le mini bar est dans le couloir, avec des bouteilles de champ' dedans...Que peuvent-ils fêter ces temps-ci ? Le nombre de suppressions d'emplois ?)
Bref, et dans la bibliothèque de Big Boss il y a des livres de Big Boss, des big livres de management. Et parmis ceux-ci il y en a que je lui ai emprunté (pas pour faire de la lèche, parce que j'avais vraiment envie de le lire) c'est "Ma vie de patron" de Jack Welch.

Jack Welch est le modèle type du grand patron charismatique, il a dirigé la plus grosse entreprise du monde (General Electric) pendant 20 ans durant les 80's et 90's.

Je pensais y découvrir la manière de parvenir au sommet et des conseils de management précieux.

J'en ai été pour mes frais, dans ce bouquin de près de 400 pages où Jack Welch fait du name dropping à tout va, raconte par le menu des acquisitions qui n'intéressent que lui, se noie parfois dans des détails.
Ce livre fait peur par d'autres aspects : un des credos de Jack W. est que le seul moyen de gagner est d'avoir les meilleurs à chaque postes. Il est allé au bout de ses idées : il a mis en place chez GE une évaluation et une différenciation très poussée. Chaque responsable de division devait classer ses collaborateurs en 3 catégories :

Les 20% les meilleurs : à eux les promotions et augmentations
Les 70% moyens : à eux l'indifférence
Les 10% les plus mauvais : à eux la porte. Littéralement! Les 10% les moins bien notés étaient systématiquement poussés vers la sortie.

Alors la première année tout s'est bien passé, les managers ayant tous 10% de boulets à virer. L'année suivante et celle d'après les managers ont été au supplice d'identifier la charrette...
Jack ne dit pas comment s'est déroulé la suite...

Ce qui m'a marqué c'est que l'assurance de Jack W. que ces 10% ne pourraient pas s'améliorer et sortir de la zone rouge. De même je me demande quelle devait être l'ambiance au sein des équipes...

Ce livre m'a paru terriblement daté, comme un témoignage d'un âge d'or ou les méga deals se faisaient dans des country clubs, lors de parties de golf. Loin de la réalité de nos entreprises d'aujourd'hui, où le contexte change sans cesse, où les éléments sociaux sont peut-être plus importants qu'avant...En tout cas j'espère que ces patrons sont en voie d'extinction (oui oui je sais, mon avatar ne reflète pas mon côté bisounours...)

Les points positifs de ce livre ? Il y a en a :

L'energie et la passion que Jack dans ce qu'il fait : on sent qu'il était passioné par GE et il réussissait à faire passer à ses collaborateurs
Ne pas avoir peur d'aller au bout de ses idées, de tester, de se tromper, ce livre est l'apologie de la décision. Avez-vous déjà eu un boss qui ne décide rien ? L'horreur...
L'excitation qu'il y a a mettre en place de nouveaux projets et de les voir réussir (Jack cite 3 révolutions ayant eu lieu au sein de son entreprise lors de son "règne" : l'internationalisation, le 6 sigma et l'ebusiness.)
Enfin, ce qui est touchant (et un peu effrayant tant cela tourne à l'idée fixe chez lui) c'est son amour pour sa boîte, en lui résidait l'esprit de GE, et quand vous avez quelqu'un qui incarne à ce point l'esprit d'une entreprise, c'est difficile de ne pas le suivre.

Ma vie de Patron, un livre excitant et effrayant à la fois !

Motiver sans argent (la victoire en chantant)

2009-02-25T13:01:00.005+01:00

J'ai passé mon entretien de fin d'année...en fin d'année (voir ici). Et je ne sais toujours pas de combien je vais être augmenté (si jamais je suis augmenté, mais c'est une autre histoire).

Donc en ce moment je m'intéresse à tout ce qui est théorie de la motivation.
Notamment parce que je me suis pris la tête avec l'auteur d'un article sur un autre site (voir ici).

Conclusion : une juste rémunération est une pré-requis fondamental pour pouvoir motiver quelqu'un. Cela ne doit pas être le seul élément motivant; d'ailleurs je pense que l'argent ne motive pas (ou pas longtemps) mais par contre que le fait de ne pas être payé à sa juste valeur est un facteur majeur de démotivation. Reste à évaluer "sa juste valeur" mais c'est un autre sujet.

Voici donc un tour d'horizon des théories de la motivation :

La pyramide de Maslow (1954)

C'est une des plus connue. Elle présente une pyramide des besoins (d'où son nom) et indique qu'il est inutile de satisfaire des besoins d'ordre supérieur tant que les besoins d'ordre inférieur n'est pas satisfait.

La théorie des 2 facteurs de Herzberg (1959)

Sa théorie propose une analyse plus approfondie des facteurs de motivation de Maslow, et arrive à la conclusion qu'il existe 2 grandes catégories de facteurs :
Les facteurs d'hygiène : leur non satisfaction provoque la démotivation
Les facteurs de motivation : leur satisfaction provoque la....motivation (y'en a 2 qui suivent)

La théorie X et Y de Mc Gregor (1960)

Il a formulé 2 modèles :
Théorie X : l'homme n'aime pas le travail et fera tout pour l'éviter.
Théorie Y : L'engagement dans le travail est aussi naturel que dans d'autres activités comme le jeu ou le repos.
Ces 2 théories représentent des modèles explicatifs de situation.
McGregor souhaite que les managers mettent en œuvre l'hypothèse que les équipes vont d'autant mieux contribuer qu'elles sont traitées comme responsables et de valeur.

Théorie des besoins de McClelland (1961)

La motivation d'un individu résulte de 3 besoins :
Le besoin de réalisation : accomplir des activités difficiles ou relever des défis
Le besoin d'affiliation : établir des relations interpersonnelles avec les autres
Le besoin de pouvoir : avoir des responsabilités, décider, influencer les autres.

La théorie V.I.E de Vroom (1964)

La motivation se résume à un choix entre maximiser le plaisir et minimiser la souffrance.
Nous cherchons à maximiser l'un et minimiser l'autre.
Face à chaque tâche qu'il nous est donné de faire chacun d'entre nous se pose 3 questions :
1-Suis-je capable de faire une telle chose ?
2-Vois-je à quoi cela va servir ?
3-La récompense a-t-elle de la valeur pour moi ?
Les réponses correspondent à :
1-L'attente (Le E de Expectancy) et plus surement la performance demandée. Suis-je capable ?
2-L'instrumentalité (Le I). L'obtention de cette performance est-il le moyen d'obtenir la "récompense"?
3-La valence (Le V) La récompense est-elle importante pour moi ?
La motivation est une combinaison de ces 3 facteurs VxIxE = motivation

La théorie de l'équité d'Adams (1965)

Pour évaluer le degré de motivation de chaque collaborateur il suffit de regarder le ratio suivant :
Rétribution / Contribution
Rétribution = argent, amour, sécurité, avantages, responsabilité, reconnaissance, réputation, accomplissement
Contribution = temps, efforts, implication, adaptabilité, enthousiasme, sacrifices perso...
Si la rétribution n'est pas jugée "juste" par le collaborateur alors il abaissera sa contribution.
C'est la théorie de la carotte, non seulement la carotte doit exister mais elle doit être fonction de la difficulté de la tâche.

En conclusion, d'après moi, la motivation s'obtient par la reconnaissance de la valeur du collaborateur et par la capacité à le faire progresser. Mais les pré-requis (comme une rémunération adéquate) sont les fondations inévitables de tout acte de motivation.

Question : est-ce que le fait de ne pas être augmenté vous démotive-t-il ?

Je vis un plan social (et ça fait pas trop mal!)

2009-02-14T08:48:00.006+01:00

Joyeuse Saint Valentin à tous les amoureux !
Après ce titre en alexandrin et cette première phrase pleine de positive attitude (non je ne suis pas un ancien premier ministre) je voulais vous "tenir au jus" (non je ne suis pas non plus un camionneur) des dernières évolutions des équipes par rapport au plan social qui a lieu dans mon entreprise. (Voir précédent billet)

Inutile de préciser que ce plan est dans toutes les têtes. Toutes ? en fait non, ce plan ne touche que certains départements de l'entreprise. Ceux qui ne participent pas directement au chiffre d'affaire. Il y a clairement une dichotomie entre les collaborateurs : ceux qui sont touchés et ceux qui ne le sont pas. Ces derniers sont solidaires des premiers, mais bon, hein, y'a du boulot, des mails à envoyer, des réunions où se montrer donc la solidarité ça va 2 minutes...

Donc finalement on retrouve presque les "Pro" et les "Anti" Plan. J'ai relevé ces derniers jours des phrases prononcées par les uns et les autres et voilà ce que ça donne :

Parmi les Anti on retrouve les attitudes suivantes :

La démotivation : "De toute façon à quoi ça sert de bosser, demain t'es plus là..." (moue attristée, regard au sol)
Son corollaire : la plaignitude "Tout le monde s'en fout qu'on se fasse virer alors" (oui, après un certain seuil de compassion je crois que la vie continue pour tout le monde)
La morosité : "pffffff...hein? et ouais...mmmmmh!" regards désenchantés et lèvres tombantes.
La colère : Lors d'une réunion inter-services sans aucun rapport avec le Plan "Non mais tu me parles pas sur ce ton ! Pour qui tu te prend ? Non excusez moi, mais là j'en peux plus, ..." et Vlan la porte de la salle de réunion qui claque

Mais il y a aussi les Pro Plan :

Ceux qui pensent qu'il va nettoyer l'entreprise des éléments les moins productifs : "Non mais sérieusement, je suis pas pour le plan, mais y'a un sacré paquet de boulets quand même..."
Les sadiques : "ça va faire du bien, c'est moi qui te le dis !"
Et ceux qui avancent malgré tout : "C'est vrai c'est moche mais t'as 2 solutions, où tu te noie ou tu essayes de nager"

J'aime bien cette dernière attitude qui consiste à reconnaître que nous vivons tous à des degrès divers les difficultés de ce plan (je pense sincérement que même notre PDG ne doit pas vivre ses plus beaux moments professionnels, et en même temps c'est pas lui qui se fera virer...) mais qu'il ne faut pas céder à la morosité ambiante et être source d'exemple et de positivité (noooooon je ne suis pas Raffarin!).
Cela sans être dupe : il faut savoir pourquoi on bosse et bien se garder ça en tête, pour relativiser. Question de santé mentale.

Le management des approvisionnements du projet (défi PMP : réussi !)

2009-02-05T22:11:00.005+01:00

Ce billet conclut le cycle des défis PMP. J'aurais réussi à poster journalièrement pour vous entretenir de mes avancées dans mes révisions de la certification PMP.

Pour conclure donc on ne perd pas les bonnes habitudes et on donne la définition du dernier domaine de connaissance du PMBOK Guide :

"Le management des approvisionnements du projet comprend les processus d'achat ou d'acquisition de produits, services ou résultats nécessaires et extérieurs à l'équipe de projet pour exécuter le travail"

Ses processus sont :

Planifier les approvisionnements : déterminer ce qu'il faut acheter ou acquérir, quand et comment.
Planifier les contrats : documenter les exigences concernant les produits et identifier les fournisseurs potentiels
Solliciter des offres et des propositions des fournisseurs : obtenir des infos, des propositions de prix, des soumissions, des offres ou des propositions selon le cas.
Choisir les fournisseurs : passer les offres en revue et ...choisir la meilleure, puis négocier un contrat.
Administration du contrat : c'est le management du contrat, passer en revue les performances, établir une base de relations futures, maitriser les modifications concernant ce contrat etc...
Clôture du contrat : un des 2 seuls processus du groupe de processus de clôture (avec la clôture du projet) qui consiste à achever et effectuer le reglement final de chaque contrat y compris la résolution de tout point en suspens.

Alors ? Maintenant que le défi PMP est achevé et que nous avons eu un aperçu du PMBOK Guide, uel est votre avis sur cette méthodo ? Puissante ou inutile ?

Le management des risques du projet (Défi PMP, avant dernière étape !)

2009-02-03T12:12:00.006+01:00

Les risques...c'est risqué! Pour pallier aux risques qui pourraient s'abattre sur votre projet, telle la misère sur le peuple, le PMBOK guide a synthétisé pour nous (et grâce lui en soit rendu) le domaine de connaissance du management des risques du projet.

"Le management des risques du projet comprend les processus concernés par la conduite de la planification du management des risques, l'identification des risques, l'analyse des risques, la réponse aux risques et la surveillance et maîtrise du projet."

Objectif double :
1-augmenter la probabilité et l'impact des événements positifs
2-Diminuer l'impact des événements défavorables aux objectifs du projet.

Les processus du management des risques sont :

La planification des risques : décider comment approcher, planifier, exécuter les actions de gestion des risques du projet

Identification des risques : déterminer quels sont les risques qui pourraient avoir un impact sur le projet et documenter leurs caractéristiques

Analyse qualitative des risques : classer les risques en fonction de leur probabilité et de leur impact
Analyse quantitative des risques : analyse chiffrée des effets des risques

Planification des réponses aux risques : élaborer des options et actions pour améliorer les opportunités favorables et réduire les menaces

Surveillance et maîtrise des risques : suivre les risques identifiés, surveiller les risques résiduels, identifier les risques nouveaux, exécuter les plans de réponse et évaluer leur efficacité au long du cycle de vie du projet.

Easy non ?

Le management des communications du projet (défi PMP on y est presque !)

2009-02-03T10:14:00.004+01:00

La communication c'est l'outil principal du chef de projet. Par la communication il va pouvoir donner de la visibilité sur son projet aux parties prenantes, mais aussi résoudre des conflits au sein de l'équipe projet.

"Le management des communications du projet comprend les processus requis pour assurer en temps voulu et de façon appropriée, la génération, la collecte, la diffusion, le stockage, la récupération et le traitement final des informations du projet."

Ces processus apportent les liens indispensables entre les gens. Les chefs de projet doivent passer un temps important à communiquer avec :

L'équipe projet
Les parties prenantes (toute personne impactée par la réalisation du projet)
le client
le commanditaire.

Les processus de management de la communication sont les suivants :

Planification des communications : déterminer les besoins en communications et en information des parties prenantes
Diffusion de l'information : la bonne info, au bon moment, à la bonne personne
Établissement du rapport d'avancement : s'il ne devait en rester qu'un ce serait celui-là non ?
Manager les parties prenantes : effectuer le management des parties prenantes afin de résoudre les problèmes (par les méthodes de communications, où les réunions en face à face sont le meilleur moyen de résoudre des conflits et aussi le registre des problèmes, où on va garder une trace des problèmes apparus et comment on les a résolus!)

La com' tient une place centrale dans la performance d'un projet, vous êtes vous heurtés parfois à des dysfonctionnements par manque de communication ?

Le management des ressources humaines du projet (toujours le défi PMP !)

2009-02-02T15:10:00.001+01:00

"Le management des ressources humaines du projet comprend les processus d'organisation et de management de l'équipe de projet"

Les processus en sont les suivants :

Planification des ressources humaines : identification et documentation des rôles & responsabilités et des relations d'autorité dans le cadre du projet.

Former l'équipe de projet : c'est à dire obtenir les ressources humaines nécessaires à l'achèvement du projet.

Développer l'équipe de projet : améliorer les compétences et la coopération entre les membres de l'équipe afin d'améliorer les performances du projet.

Diriger l'équipe de projet : suivre la performance des membres de l'équipe effectuer des retours d'information, résoudre les problèmes et coordonner les modifications en vu d'améliorer la performance du projet.

Je trouve que la partie la plus intéressante est celle sur le développement de l'équipe projet.
A gagner : l'amélioration des compétences de l'équipe et améliorer le sentiment de confiance et de cohésion chez les membres de l'équipe afin d'augmenter la productivité en renforçant le travail d'équipe.
S'assister mutuellement, communiquer mieux et plus, partager les infos et les ressources sont les objectifs du développement de l'équipe.

Alors comment ?

Voici ce que propose le Guide PMBOK :

Les compétences générales en management : empathie, influence, créativité, facilitation du travail de groupe sont des actifs essentiels au management de l'équipe du projet.
Formation : voir rôles du manager
Activités de développement de l'esprit d'équipe : réunions, séminaires, etc...objectif : améliorer les relations interpersonnelles.
Règles de base : comme dans l'éducation d'un enfant, connaître les limites à ne pas dépasser sont un moyen d'augmenter la cohésion d'équipe.
Regroupement : pour améliorer la capacité à travailler en équipe on peut imaginer d'avoir toute l'équipe projet dans le même lieu physique. Sorte de Quartier Général. Esprit de corps et cohésion là aussi.
Enfin reconnaissance et récompense : c'est le renforcement positif comme dirait Dodson (spécialiste de psychologie enfantine). Seuls les comportements souhaitables doivent être récompensés. Dans un esprit "gagnant-gagnant" où la récompense est à la portée de tous.

Et vous, quelles sont les techniques que vous avez mises en œuvre pour renforcer l'esprit d'équipe ?

Le management de la qualité du projet (Défi PMP on s'en lasse pas !)

2009-02-01T17:32:00.006+01:00

En ce dimanche, mes biens chers frères, je m'en vais vous entretenir de qualité. Oui de qualité, mais pas de n'importe laquelle : de la qualité du projet.

Comme vous l'avez deviné, nous sommes toujours dans le cadre du défi PMP (Un post par jour jusqu'à la fin de mes révisions du Guide PMBOK)
Pour l'instant je tiens le bambou (comme dirait Jackie Chan)

"Les processus du management de la qualité du projet incluent toutes les activités de l'entreprise réalisatrice qui déterminent la politique interne, les objectifs et les responsabilités en matière de qualité, pour que le projet réponde aux besoins pour lesquels il a été entrepris."

Il est constitué des processus suivants :

La planification de la qualité : identification des normes qualités pertinentes pour le projet et détermination des moyens de les respecter.

Mettre en œuvre l'assurance qualité : application des activités planifiées et systématiques de qualité afin de s'assurer que le projet utilise tous les processus requis pour répondre aux exigences. C'est le côté amont de la construction.
Mettre en œuvre le contrôle qualité : surveillance des résultats spécifiques du projet pour déterminer s'ils sont conformes ou non aux normes qualités applicables, et identification des moyens d'éliminer les causes des performances insatisfaisantes. C'est la côté aval de la construction.

Ces processus sont parfaitement compatibles avec des principes fondamentaux de la qualité comme :

les normes ISO
Management de la qualité totale (TQM)
l'approche six sigma
l'analyse des modes de défaillances
la voix du client
l'amélioration continue
etc...

Il est intéressant de noter que le management de la qualité entendu par le PMBOK guide s'applique au produit du projet (œuf corse) mais également au projet lui-même!

Alors pourquoi on manage la qualité du projet ? Parce que le non respect d'exigences qualité peut avoir de graves conséquences pour certaines parties prenantes (voire toutes).
Exemple : satisfaire aux exigences du client en surmenant l'équipe projet peut avoir des conséquences néfastes en terme d'usure accrue du personnel et donc d'erreurs dans l'élaboration du produit du projet.

Qu'est ce que la qualité ? La qualité c'est le niveau de conformité d'un produit aux exigences (définition de l'American Society for Quality, 2000)

Il est intéressant de noter que les besoins explicites ET implicites sont des exigences du projet! Par conséquent de bonnes oreilles sont l'outil n°1 d'un chef de projet.

La qualité et le management de projet se complètent et se rejoignent sur les points suivants :

Satisfaction du client
Prévention plutôt qu'inspection (mas inspection quand même)
Responsabilité de la direction (un seul responsable le chef de projet!)
Amélioration continue

A la fin de chaque billet il y a une partie "réactions" avec 3 possibilités "génial" (oui mes chevilles enflent) "moyen" (ouais ben on peut pas être toujours au top de sa forme :-) et "nul" (bouhouuu) alors n'hésitez pas à cliquer pour me faire savoir ce que vous pensez de ce que vous venez de lire ! (Un clic suffit!)

Le management des coûts du projet (Défi PMP go go go!)

2009-01-31T10:28:00.006+01:00

On lâche rien, voici la fournée du jour : le management des coûts du projet.

"Le management des coûts du projet comprend les processus de planification d'estimation, de budgétisation et de maîtrise des coûts nécessaires pour s'assurer que le projet est réalisé en respectant le budget approuvé."

Ce domaine de connaissance se décompose dans les processus suivant :

L'estimation des coûts qui consiste à déterminer une valeur approximative des coûts des ressources nécessaires à l'achèvement des activités du projet.
La budgétisation c'est à dire l'agrégation des estimations des coûts des activités individuelles afin de fixer une référence de base des coûts. En gros c'est additionner les petits poissons pour savoir combien va vous couter la baleine!
Et enfin, comme toujours, le dernier processus de ce domaine des coûts concerne la maîtrise de ces coûts. Il faut influencer les facteurs générateurs d'écarts des coûts et maîtriser les modifications du budget du projet.

C'est pour ça que j'adore le PMBOK guide : il te pose clairement des choses que tous les chefs de projet maîtrisent plus ou moins intuitivement. Lire le PMBOK Guide c'est comme passer la main sur un miroir embué...(ô c'est beau!)

Le management des délais (Défi PMP bouyakasha !)

2009-01-30T20:52:00.005+01:00

Ah voilà, on y est, enfin un domaine de connaissance qui semble intuitif : le management des délais du projet.

Allez, on y coupe pas : définition !

"Le management des délais du projet comprend les processus requis afin d'accomplir l'achèvement du projet en temps voulu"

Voilà, simple, clair et précis. Finir un projet dans les temps. C'est beau.Cela à l'air simple. Cela ne l'est pas.

Mais voici la manière de mettre toutes les chances de son côté :

Les processus de ce domaine de connaissance sont les suivants :

1-Identification des activités. Ben oui, si vous ne savez pas ce que vous devez faire, vous partez mal...

2-Séquencement des activités. De l'importance de ne pas mettre la charrue après les boeufs, euh non...les boeufs avant la charrue...non plus, enfin bref, vous m'avez comprisquoi...faut faire dans l'ordre!

3-Estimation des ressources nécessaires. Pour réaliser telle ou telle activité, il vous faut combien de Robert, l'ingénieur, et de Gérard, le technicien, et de Jacqueline à la com' ? Hein ? combien ?

4-Estimation de la durée des activités. Et combien de temps on va les utiliser sur le projet Robert, Gérard et Jacqueline ? Non parce qu'ils sont importants dans leurs services, alors on pas les garder trop longtemps...

5-Elaboration de l'échéancier. C'est le fameux Gantt !

6-Maîtrise de l'échéancier.Rien n'est figé, surtout en termes de délais. Le tout, comme toujours avec le PMBOK Guide, c'est d'analyser les modifications et ses conséquences et de les accepter...ou pas!

Le management du contenu du projet (Défi PMP même pas mort !)

2009-01-29T21:36:00.004+01:00

Oui, oui, je bosse, je bosse sur mes révisions de l'examen pour la certification PMP. Aujourd'hui j'étudie le deuxième domaine de connaissance après le domaine de connaissance de l'intégration du projet hier) : le management du contenu du projet.

On a vient à quelque chose de plus naturel (plutôt ardu à capter instinctivement l'intégration du projet pas vrai ? Parce qu'on est pas habitués à entrevoir dès le début l'entièreté d'un projet, de son démarrage à sa clôture!)

Ainsi donc je cite la définition du PMBOK Guide :

"le management du contenu comprend les processus nécessaires pour s'assurer que le projet contient tout le travail requis, et uniquement celui-ci, pour assurer la bonne fin du projet"

C'est beau...on dirait...oui enfin bref.

Ce groupe de processus en gros, c'est poser les barrières autour de votre projet. T'es dedans, OK tu fais partie du projet, on va te choyer, te dorloter et te réaliser, chère petite exigence/objectif/but etc... T'es dehors ? Alors là va mourir...Va mourir, sauf si une demande de modification, revue et approuvée te fait rentrer dans le projet, auquel cas, tu auras droit à tous les égards, chère petite exigence réhabilitée!

Voici les processus de ce groupe de processus :

1-Planifier le contenu. Ah bah oui, maintenant vous êtes habitués. Tout démarre toujours par une anticipation de ce que vous allez réaliser. Le contenu n'échappe pas à la règle.

2-Définition du contenu. Là on élabore l'énoncé détaillé du contenu du projet.

3-Créer la Structure de Découpage Projet. (Work Breakdown Structure) Là c'est l'un des seuls éléments d'un projet où le PMBOK Guide vous dit "halte là, ça on peut jamais s'en passer!"
La SDP c'est subdiviser les livrables principaux du projet en livrables plus petits et plus faciles à maîtriser. Attention ce n'est pas un Gantt. Pas (forcément) de notion temporelle ou d'attribution à des personnes des tâches identifiées dans la SDP.

4-Vérification du contenu. En gros c'est les inspections des livrables et leur approbation formelle.

5-Maîtrise du contenu = maitriser les modifications apportées au contenu du projet (on peut rentrer dans un projet même si on porte des baskets, suffit à un moment donné que tout le monde se mette d'accord autour du fait qu'on peut rentrer en baskets...capiche?)

Le point central de ce groupe de processus, vous l'aurez compris, c'est la SDP. Est-ce que vous y pensez dans vos projets, ou est-ce que vous sautez direct au Gantt ?

Le management de l'intégration du projet (défi PMP still here!)

2009-01-28T16:37:00.006+01:00

3e jour du défi PMP. Les révisions avancent, je ne flanche pas. Comme vu hier et avant hier, un projet s'articule en différents groupes de processus, et en différents domaines de connaissance.

Le premier domaine de connaissance présenté dans le PMBOK guide est aussi un des moins facile à appréhender de manière intuitive.
Quand le Guide parle du domaine de connaissance des Délais, on vit tous à peu près à quoi ça se réfère et les problématiques qui s'y rapportent.
Quand le Guide parle du domaine de connaissance de l'intégration du projet, c'est tout de suite moins évident...

Et bien je suis là pour vous montrer le chemin : comme un phare méthodologique dans la nuit noire des problématiques projet (c'est beau!)

"Le domaine de connaissance du "management de l'intégration du projet" comprend les processus et activités nécessaires à l'identification, la définition, la combinaison, l'unification et la coordination des divers processus et activités de management de projet."

Ce domaine de connaissance est là pour vous forcer à réfléchir à la colonne vertébrale de votre projet. C'est le seul domaine de connaissance qui a des processus appartenant à tous les groupes de processus :

1-Démarrage (groupe de processus 1)
1.1-Elaborer la charte projet (processus)
1.2-Élaborer l'énoncé préliminaire du contenu du projet (processus)

2-Planification (groupe de processus 2 etc...)
2.1-Elaborer la plan de management de projet

3-Exécution
3.1-Diriger et piloter l'exécution du projet

4-Surveillance & Maîtrise
4.1-Surveiller et maîtriser le travail du projet
4.2-Maîtrise intégrée des modifications

5-Cloture
5.1-Cloture du projet

Je trouve que l'on aborde pas assez souvent un projet sous cet angle global dès le démarrage. On a tendance à sauter tout de suite dans al piscine, puis à vérifier ensuite qu'on sait nager...

Qu'en pensez-vous ?

La norme du management de projet (Le défi PMP le retour !)

2009-01-27T19:30:00.006+01:00

Deuxième jour de révision, donc deuxième post "défi PMP". Aujourd'hui : la norme du management de projet. Vous vous souvenez de la définition que donne le PMBOK guide du management de projet ? "Le management de projet est l'application de connaissances, de compétences, d'outils et de techniques aux activités de projet afin d'en respecter les exigences".

Il y a donc différentes activités de projet.
Il y a donc des exigences de projet.

Les activités de projet, "y'en a des caisses" me direz-vous. Et vous n'auriez pas tort, fidèle lecteur aussi érudit qu'un Peter Drucker du 21e siècle!
C'es pour cela que, dans un effort de struturation surhumain, le PMI a classé toutes les activités possibles et imaginables de tous les projets en 5 groupes de processus : démarrage, planification, exécution, surveillance et maîtrise et enfin clôture.

Le PMI ne donne pas de règle absolue, mais insite sur le fait qu'il incombe toujours au chef de projet de choisir, en bonne entente avec l'équipe projet, quels sont les processus appropriés et quel est le niveau de rigueur approprié pour leur application.
En somme il existe toute sortes de projets, des gros, des petits, et chacun est un cas particuliers qui demande un enchaînements de processus et d'activités qui lui sont propres.

Le groupe de processus de démarrage est constitué de processus (c'est à dire d'activités qui s'enchaînent dans le but de produire un livrable projet, un produit ou un service) qui facilitent l'autorisation formelle de démarrer un nouveau projet ou une nouvelle phase de projet. Cette phase est importante, c'est là où le groupe projet se soude et se sent impliqué.

Le groupe de processus de planification permet de planifier (c'est pô vrai ?!) et conduire avec succès un un projet. A cette étape on fait le plan de management de projet, qui est, en quelque sorte, le business plan de votre projet; comment vous le voyez se dérouler, quels sont les actiités que vous allez mener pour produire l'objectif final et comment vous aller les intégrer entre elles.

Le groupe de processus d'exécution est constitué des processus utilisés pour exécuter le travail défini dans le plan de management de projet pour satisfaire aux exigences du projet. Je dit ce que je fais et je fais ce que je dis.

Le groupe de processus de surveillance et maîtrise sert à observer l'exécution du projet, afin de pouvoir identifier les problèmes potentiels en temps voulu et entreprendre au besoin des actions correctives. Puissant non ? Vous savez qu'il va y avoir dérapage (à moins que vous ne viviez au pays des bisounours), vous le savez, vous êtes prêts !

Enfin le groupe de processus de cloture, qu'on oublie souvent je trouve, englobe les processus utilisés pour mettre formellement fin à toutes les activités d'un projet ou d'une phase d'un projet, remettre un produit achevé ou clore un projet annulé. En gros c'est laisser propre derrière soi.

Il y a deux manières d'attaquer le PMBOK guide : par groupes de processus (les 5 cités plus haut) ou par domaine de connaissance (les 9 que nous verrons par la suite : re-ouaaaaaaaaais!)

Et vous ? Connaissez-vous cette méthodologie ? L'avez-vous expérimenté ? Je pense que tous les chefs de projet sont des Monsieur Jourdain qui s'ignorent, ils font du "PMP" sans le savoir...

Le cadre du management de projet (Le défi PMP !)

2009-01-26T21:26:00.007+01:00

Je suis un chef de projets. Je révise en ce moment pour obtenir la certification PMP (Project Manager Professionnal) délivré par le PMI (Project Management Institute).
Accréditation internationale, près de 300 000 personnes sont "PMP" dans le monde aujourd'hui. Pour obtenir cette accréditation il faut :

un bac+5 (on peut avoir un niveau universitaire moindre mais ça augmente le nombre d'heures de management de projet ci-desous)
4500h de management de projet sur les 8 dernières années
suivre 35h de formation par un organisme certifié (type cegos)
enfin, last but not liste (je ne passe pas une certif d'anglais :-) obtenir 60% de bonnes réponses à un examen de 4 heures, de 200 QCM.

Le document de référence à étudier est le guide du Corpus des connaissances en management de projet. (Le fameux PMBOK guide, que vous pouvez acheté par ailleurs) un bouquin de 400 pages qui est une présentation des connaissances en management de projet.

Je me suis donc fixé un défi (que nous appelerons défi PMP, créativité quand tu nous tiens!) : faire un post par jour sur les chapitres que j'aurais révisé dans la journée!
D'ici à mercredi prochain j'aurais revu tout le PMBOK guide, je me fixe donc comme objectif de vous raconter le soir ce que j'aurais bossé dans la journée ! Prêt à me suivre ? C'est parti !

Aujourd'hui au menu : Le cadre du management de projet. Miam!
Les deux premiers chapitres du Guide portent sur des définitions et diverses présentations générales de ce qu'est un projet.

D'ailleurs connaissez-vous la définition d'un projet ?
Un projet est une entreprise temporaire décidée dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique.
Ainsi donc un projet se définit par 3 caractériques principales :

Il est temporaire
Les produits, services ou résultats sont uniques
L'élaboration est progressive.

Ce qui est intéressant également dans ces premiers chapitres est la définition du management de projet comme l'application de connaissances, de compétences, d'outils et de techniques aux activité du projet afin d'en respecter les exigences (les objectifs)

Le management de projet est accompli par l'application et l'intégration de processus de management de projet groupés en :

Démarrage
Planification
Execution
Surveillance & Maîtrise
Cloture

Un seul responsable: le chef de projet !
Il est intéressant de noter la responsabilisation du chef de projet dans l'atteinte des objectifs du projet.

Pour bien manager son projet le chef de projet doit maîtriser les domaines de connaissances suivants:

L'intégration (la bonne adéquation de tous les ingrédients du management de projet)
Le contenu (que doit réaliser le projet)
Les délais
Les couts
La qualité
Les ressources humaines
La communication
Les risques
Les approvisionnements

Et c'est précisement les domaines de connaissance que nous passerons en revue dans les jours qui viennent ! Géniaaaaaaal non ?!

Soyons francs : lire la bible des PMP n'est pas une partie de plaisir, mais je reconnais une chose à ce bouquin, c'est une véritable boussole pour tous les managers de projet et il permet à tous les PMP de parler la même langue.
Bref, une véritable boîte à outil pour mener à bien tous types de projet!

Y a-t-il des PMP dans la salle ? Si oui comment ce sont passées vos révisions pour l'examen ? A quoi ça vous sert d'être certifié ? Et pour les autres : que pensez-vous de ce type de démarche ?

Réussir son entretien de fin d'année (même en janvier !)

2009-01-23T10:38:00.012+01:00

C'est comme le temps des cerises, Roland Garros ou Pâques, vous savez que vous allez y avoir droit. En fin d'année (voire début d'année pour les plus en retard...c'est à dire une majorité de boîtes que je connais) c'est le moment tant attendu (ou pas) de l'entretien de fin d'année avec votre chef (pardon manager)

C'est la 1e année que je le vis des 2 cotés : côté manager et côté managé (je ne suis toujours pas le PDG de ma boîte :-). Voici donc quelques conseils pour réussir votre entretien si vous êtes le managé, et mes sentiments lorsque j'ai fait passer son entretien de fin d'année à une personne de l'équipe.

Mes 4 conseils pour réussir son entretien de fin d'année :

Préparer votre entretien. Et oui ça semble évident, et pourtant on a toujours quelque chose sur le feu avant à finir, un coup de fil à passer, une réunion...Erreur : l'entretien annuel est LE moment à privilégier pour faire le point sur vos réalisations, ce qui a marché, ce qui n'a pas marché (et comment vous allez faire pour que ça ne se reproduise pas) et ce que vous voulez faire par la suite. Donc relisez vos objectifs, et faîtes le point. De manière honnête et transparente, en assumant les échecs comme les succès. Important : valorisez vos succès, montrez ce qui a bien marché, chiffres à l'appui. Si vous avez eu des bonnes appréciations de ce travail (genre un mail de remerciement) apportez-les. Cela évite le trop plein d'auto-promo.

Défendez votre bilan. Vous avez passé plus de 200 jours de votre année à bosser pour la boîte qui vous emploie. Montrez que vous y avez mis du cœur, de l'implication, que vous avez obtenu des résultats. Point par point reprenez vos objectifs de l'année en montrant bien : j'avais cet objectif là : j'ai réalisé ça etc...C'est long : normal car vous avez beaucoup bossé!

Vous voulez une augmentation ? Demandez-là à ce moment là ! Je sais, beaucoup de managers vous diront "l'entretien de fin d'année n'est pas fait pour ça". Faux ! Quel est le meilleur moment pour parler "Remerciement" ? Le moment où vous faites la somme de vos réalisations ! Par contre évitez le côté bourrin, revendicatif, agressif... Moi je l'ai placé à la fin de mon entretien, après le bilan de l'année, au moment où Big Boss me félicitait pour mes réalisations. Je lui ai dit "puisque tu reconnais toi même que j'ai fait une bonne année je souhaite que ces actions soient récompensées par une augmentation salariale qui soit supérieure à celle de l'année dernière" Histoire de passer le message...Je n'ai pas osé/voulu chiffrer l'augmentation que je désirais. Mais on peut imaginer dire : "je souhaite une revalorisation salariale de x%"

Initier la discussion sur les grandes orientations de l'année suivante. Montrer que vous avez un projet professionnel est important. Cela permet à votre Boss de voir que vous réfléchissez à ce que vous faites et ce que vous voulez faire. Cela permettra aussi de montrer que la revalorisation salariale que vous souhaitez est normale dans le cadre du chemin que vous voulez prendre. Et puis : si vous, vous n'y pensez pas, qui le fera ? Dîtes ce que vous voulez faire, ne soyez pas passifs.

Maintenant côté manager. J'ai fait passer son entretien de fin d'année à notre assistante de service. A la demande de Big Boss qui ne voulait pas s'embarrasser je pense.
On a fait le point sur ses réalisations et là je me suis rendu compte d'une chose : c'est que si vous ne suivez pas vos troupes tout au long de l'année, vous pouvez bien vous faire pipoter ! Si vous êtes trop "high level" par rapport à votre équipe, sans points fixes réguliers avec elle, quand vient le moment de l'entretien de fin d'année, on peut vous raconter ce qu'on veut! Vous n'aurez aucun argument et donc l'entretien n'aura aucun intérêt.

Enfin pour préparer mon entretien annuel je me suis basé sur un certain nombre de billets que je vous livre ici :

Sur l'attitude à éviter : ici
Sur les bons conseils dans la préparation : ici ou là
Pour rigoler : ici et là aussi

Et vous ? Comment se sont passés vos entretiens ? Quels sont vos conseils pour les réussir ? N'hésitez pas à partager vos expériences dans la partie commentaire !

Ce n'est pas ce que tu sais (Mais qui tu connais)

2009-01-17T12:18:00.007+01:00

Je vous ai déjà parlé de mon super mauvais patron que j'avais eu dans mon entreprise précédente pas vrai ? Ah oui : ici.

Ce mauvais patron dirigeait (et dirige toujours) une PME de 50 personnes et tous ceux qui ont quitté la boite ont gardé des liens (l'effet "vétéran du Viet Nam" sans doute). Nous avons dîné ensemble cette semaine. Nous étions une quinzaine, ce qui pour une boite qui comptait moins de 50 personnes représente quand même quelque chose.

Travailler dans cette boite, où le boss (que nous appellerons ConCon) mettait une telle pression (de manière stupide et improductive) avait pour effet de souder tous ses membres. Pas d'angélisme : les coups bas et les crises internes étaient surement aussi nombreuses que dans toutes les autres boites, mais lorsqu'il s'agissait de critiquer notre si mauvais boss , nous étions tous unis (dans un même crachat :-)

Les anecdotes sur la connerie et l'inélégance de ConCon n'ont pas mis longtemps à affluer et je ne résiste pas à vous en livrer quelques unes :

Le mépris

Dans le bureau des consultants ConCon explique un truc à un collègue, les choses ne doivent pas tourner comme il veut car il éclate "Non, mais de toute façon ce que je vous dis ça rentre par une oreille et ça ressort par l'autre. Demain soir vous vous prendrez une biture au whisky et vous aurez tout oublié!"
Voyant que je m'étrangle de rire au bureau d'à côté (des fois il faut savoir rire pour ne pas pleurer) il continue en parlant de moi : "Et regardez-le lui là bas, c'est pareil que vous, sauf que lui c'est à la Téquila!"
NB : je suis d'origine espagnole...

La pression

ConCon possède une BMW et a perdu tous ses points (il ne respecte aucune règle au boulot, même chose sur la route). Pour aller voir des clients il demande donc à ses consultants de conduire sa voiture. "Plus vite, plus vite" a-t-il l'habitude de crier. Jusqu'au jour où une consultante excédée lui a crié "Fermez-là où je vous laisse là sur l'autoroute!"

De même qu'un Commercial, peu rassuré par la conduite de ConCon à 190 Km/h dans un village lui claque : "Vous connaissez la différence entre une BM et une hémorroïde ? ... Tous les trous du cul finissent par en avoir une!"

La pingregrie

Une autre fois avec 2 consultants au resto :
ConCon : Je vais juste prendre une salade moi...
Les consultants : Ah ben nous on va prendre le menu complet
ConCon : Bon euuuuh moi aussi. Et tiens...je vais prendre de l'eau je crois....
Les consultants : Ah ben nous on prend 1/4 de rouge
ConCon : ah ?...bon ben moi aussi.
Je suis sûr qu'il n'a toujours pas digéré ce repas.

Sans compter toutes les fois où il vous invite à prendre un café et une fois devant la machine il se tape sur les poches "Ah zut, je n'ai pas de monnaie...Bon, ben...vous payez hein ?!"

Aujourd'hui ces histoires nous font sourire; le temps fait toujours son œuvre.
Quoiqu'il en soit je trouve qu'il est important de revoir ses anciens collègues :

Parce qu'ils évoluent, changent de boîte, et qu'il peuvent avoir besoin de coups de mains qui vous revaudront des retours d'ascenseurs.
Parce qu'il est toujours bon d'échanger, de prendre de la distance et d'analyser les moments difficiles pour les digérer et s'en servir dans son activité du moment. (ça m'a beaucoup servi d'en avoir "chié" dans ma boite précédente, maintenant que mon actuelle boîte traverse une crise)
Et puis surtout ça permet de passer un bon moment en parlant du bon vieux temps!!

Le sens de la vie (rien que ça!)

2008-12-27T17:46:00.006+01:00

Est-ce que vous savez pourquoi vous bossez ? Qu'est-ce qui fait que vous vous levez tous les matins pour vous rendre au bureau ?

Nous ne sommes pas tous chirurgiens ou avocats (métiers où j'imagine qu'il est facile de savoir pourquoi on se lève tous les matins, quoique, ils doivent aussi avoir leurs jours "sans"...) alors qu'est ce qui nous motive ?

L'argent ? La considération de son environnement professionnel ? De ses clients ? Apprendre au boulot ? Être bon ? Le café gratuit ? L'habitude ? La passion ? L'altruisme ? Le fun ?

Je crois que chacun d'entre nous doit se poser cette question et essayer d'y répondre le plus sincèrement possible. Si la réponse ne vous vient pas, ou si la réponse ne vous satisfait pas : changez de boulot !

Oui j'ai entendu parler de la crise, que tout va mal, que c'est déjà bien d'avoir un boulot, alors demandez à ce qu'il nous plaise...pffff faut pas exagérer quand même ....

Et bien si, il faut exagérer !

Pourquoi est-ce que vous allez au boulot tous les matins ?

Cette question force à se poser une question plus vaste qui est celle de ses priorités dans la vie. Une fois que vous avez établi vos priorités plus rien ne peut vous arrêter, vous relativisez tout ce qui vous arrive de désagréable au boulot, vous tracez votre chemin, vous êtes plus fort.
C'est comme avoir un objectif, ça vous permet de ne pas "errer" sans but, ce qui est fortement démotivant pas vrai?

Et moi pourquoi est-ce que je vais au boulot tous les matins ?

Je bosse dans l'industrie pharmaceutique (par choix, je précise hein ? on est pas (tous) des salauds dans ce milieu...) et en y bossant je sais que je contribue à sauver des vies. Rien de plus, rien de moins.

C'est tout ?

Et bien non, depuis une semaine j'ai trouvé une raison encore plus forte que sauver des vies. Depuis une semaine je bosse aussi pour les 2 yeux qui me fixent intensément lorsque je donne le biberon, je bosse aussi pour celle qui me fait fondre quand elle me sourit (et quand elle ne me sourit pas), je bosse pour ma fille qui vient de naître.

Et vous, pourquoi bossez-vous ?

Un problème de communication (ça coule toujours du haut vers le bas)

2008-12-20T11:57:00.008+01:00

Je suis membre d'une équipe e-marketing restructurée. Restructurée c'est le terme politiquement correct pour dire que l'équipe s'est réduite à peau de chagrin cette année. Nous avons donc dû nous recentrer sur la gestion des sites web les plus importants pour l'entreprise et confier la gestion des sites "mineurs" à d'autres équipes dont ce n'est pas forcément le métier.

Monsieur B est une des personnes nouvellement en charge d'un site web. Je l'ai formé cet été à la gestion du site. Mais ce n'est pas évident pour lui : manque de pratique, manque de temps, manque d'envie...

Bref, cette semaine il m'envoie un email pour me demander de l'aider à envoyer une newsletter à ses clients. En temps normal je l'aurais aidé en lui expliquant (une fois de plus) la marche à suivre. Mais manque de bol pour lui, mon Big Boss nous a redit cette semaine que nos priorités étaient à 100% sur nos sites web et sur rien d'autre.

Regardez la vidéo pour comprendre ce qui s'est passé ensuite :

Je n'en veux pas du tout à Monsieur B. Ce n'est d'aileurs "la faute" de personne si j'ai dû pédaler comme un malade pour bien tout mettre à plat pour mon Big Boss.

Voici en conclusion les leçons que j'en tire:

1 - Faire bien attention aux emails que l'on envoie : ils peuvent faire le tour du monde et lu finalement par des gens à qui vous ne pensiez pas.

2 - Être carré dans ses responsabilités. Si une tâche vous incombe, faites-là. Si elle ne vous incombe pas, ne le faites pas. Si vous n'avez pas cette visibilité sur vos prérogatives : exigez-là!

3 - Traiter les problèmes de communication ASAP ! Le flux que je décris dans la vidéo à pris corps en 3 heures! Le soir même mon Big Boss avait une vision précise de ce qui s'était passé à chaque étape. Le feu était éteint. Il faut éviter l'effet boule de neige.

4 - Proposer un plan d'action qui redéfinisse clairement les Rôles & Responsabilités de chacun (apparemment ce que je pensais clair pour tout le monde ne l'était ni pour Monsieur B, ni pour son Boss, ni pour son Big Boss...et mon Big Boss qui connaissait mes responsabilités m'a quand même demandé ce qu'il se passait, influencé par le mail à longue traïne qu'il avait reçu...). Cette définition des rôles doit impérativement être communiquée clairement à tous.

On a tous été confronté à ce genre d'email-avalanche...quels sont vos exemples ? Quelles ont été les conséquences pour vous ? Vous en êtes-vous sorti indemnes ?

La belle queue ! (La Longue Traîne de Chris Anderson)

2008-12-13T10:43:00.008+01:00

Au risque de décevoir tout ceux arrivés sur ce blog alléchés par ce titre ambigu, ce billet porte sur le dernier livre que j'ai lu : La Longue Traine de Chris Anderson (ou The Long Tail en english)

Vous devez avoir lu ce livre si vous voulez comprendre quelles sont les spécificités de ce monde merveilleux qu'on appelle internet.

Et comme je suis sympa et que j'avais envie de faire évoluer la manière dont je raconte ce que je raconte, je vous ai tout mis dans une vidéo!

N'hésitez pas à me dire ce que vous en pensez dans les commentaires (de la vidéo ou de ce message).

Pour ceux qui préféreraient l'original (mais ça m'étonnerait :-) et qui voudraient en savoir plus, je vous conseille la présentation de Chris Anderson chez TED à voir ici.

Mon entreprise annonce un plan social (Youpiii!)

2008-11-28T14:53:00.007+01:00

Je vous ai déjà parlé de Guy Kawasaki, le célèbre entrepreneur de la Silicon Valley ? Ah oui ici. Je lis régulièrement son blog.
L'autre jour je lis un billet de lui sur le comportement que tout PDG devrait adopter pendant un plan social (situation étonnamment d'actualité non?)
J'ai lu le billet de Guy (oui je l'appelle Guy) en me disant "pfiouuuu d'ici à ce que ça m'arrive à moi dans ma super entreprise qui fait des bénéfices, moi j'suis tranquille"

Et puis avant-hier je reçois une invit' de la direction pour une annonce.
Et puis hier Big Boss veut me voir dans son bureau sans me dire pourquoi.
Et puis ce matin : mon entreprise annonce un plan social.

72h et je passe de l'état "ouais super Guy ton article, mais héhé, pas pour moi, ooooh les pauvres chez Ford et GM...ahah ils sont trop nazes dans l'automobile pour ne pas avoir prévu le coup..."
à "Meeeeeerde, vite mon CV à jour!"

Comme vous le savez déjà, mon service est passé en 2008 d'un effectif de 8 à 3 (voir ici). Big Boss m'a rassuré (autant qu'il le pouvait...c'est à dire sans rien promettre) en me disant que nous avions déjà payé notre tribut à la réduction d'effectif; et comme vous le savez, je veux rester dans cette entreprise (malgré cette annonce) donc, quelle devrait être mon attitude ? Quel comportement dois-je avoir pour traverser cette crise du mieux possible ?

Voici les quelques attitudes qui selon moi devraient être celle de tout manager lorsque son entreprise traverse ce genre de crise :

Se montrer responsable. Vous êtes Manager. Vous faîtes partie de la réponse et pas du problème. Agissez donc comme tel. Montrer de la solidarité avec cette décision. Si vous ne l'acceptez pas, alors montrez vous cohérent avec vous même et quittez votre entreprise.
Accepter la coupure. Mieux vaut couper vite, profond et une seule fois. Ne pas laisser les choses pourrir est essentiel. Des décisions rapides menant à une réorganisation durable et pérenne sont attendues, donc il faut éviter les demies mesures.
Remettre à plat. On peut voir toute crise selon 2 points de vue. Celui du dinosaure ou celui du mammifère. Le dinosaure se prend la comète sur la g... sans bouger, bien passivement, le mammifère se cache, s'adapte, évolue pour devenir quelque chose de mieux. Difficile, soyons honnête, mais l'exercice est intéressant : essayez de voir les opportunités de réorganisation et d'amélioration des processus dans une crise.
Cohérence. Un plan de social a pour but de faire faire des économies à une entreprise. Donc économisez, ne jetez plus l'argent par les fenêtres, réduisez les dépenses, coupez le superflu.
Ne demandez pas la pitié. Votre situation perso, tout le monde s'en fout. C'est dur pour vous ? C'est encore plus dur pour ceux qui vont se faire virer. Donc ne paraissez pas fatigué, pas désabusé. Tout ceci sans tomber dans l'excès inverse : ce n'est pas un monde de bisounours. Je crois pas trop aux grands discours sur "les temps sont durs, il faut se serrer les coudes pour gagner!" ouais...montrez plutôt l'exemple en continuant à faire du bon travail et à permettre à vos collaborateurs de le faire proprement.
Être support. Soyez disponible pour écouter vos équipes, répondre aux questions, désamorcer les conflits potentiels. Soyez sur le pont, ne vous cachez pas dans votre bureau, allez parler avec vos équipes. Même si c'est dur. Surtout si c'est dur!
Avancer. Comme toujours, cela passera aussi. Des jours meilleurs viendront, accrochez-vous et gardez en tête des échéances positives (les prochains congés, les prochains projets intéressants que vous pourriez monter!)

Bref, j'avoue que je suis sous le choc de cette annonce, mais quoi, je suis en bonne santé, avec un boulot qui me plaît et que j'ai des chances de garder. Je suis entouré de personnes qui m'aiment et que j'aime, j'essaye de relativiser (en publiant ce billet par exemple)

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Que faire quand votre équipe en chie ? (10 conseils pour mieux vivre cette situation difficile)

2008-11-22T14:09:00.007+01:00

La vie n'est pas un long fleuve tranquille. Encore moins la vie au boulot. La vie au boulot est souvent chiante, parfois exaltante, parfois réellement difficile. Horaires difficiles, charge de travail digne des mines de sel, collègues passifs ou encore requins qui vous mettent des bâtons dans les roues, pas toujours facile de ne pas rendre son tablier !

En ce moment je suis en train de vivre une de ces périodes au boulot : nous étions 9 nous ne sommes plus que 3, le boss est parti en nous laissant face à nos responsabilités. Parfois j'en oublie presque pourquoi j'ai signé (euh ah oui : tout connement parce que le job me plaît!!)

Je me suis forcé à prendre du recul pour analyser la situation, essayer de mieux la vivre (l'analyser, c'est un peu la maîtriser) et repartir de plus belle!
Voici donc 10 conseils pour continuer à apprécier son boulot quand vous et votre équipe en bavez!

1 - Se rassurer. Il est primordial de ne pas fermer les yeux sur ce que vous et votre équipe vit. Ce sont des moments difficiles, il faut en prendre conscience. Votre équipe est-elle menacée ? Va-t-elle disparaître ? Ce sont des questions que vous devez vous poser. Inutile d'insister sur l'importance de prendre des résolutions en conséquences si jamais vous apprenez que les jours du service auquel vous appartenez sont comptés.

2 -Relativiser. Une fois que vous êtes assurés de la survie de votre équipe et à fortiori de votre job (ouf!) il faut prendre du recul. Toute équipe, toute entreprise connaît des hauts et des bas. Il faut le savoir. Après le pluie le beau temps (sauf si vous habitez la Bretagne, où après la pluie...la pluie :-) (les bretons : lâchez-vous dans les commentaires :-)

3 - Step-up. Prenez vos responsabilités ! L'équipe souffre ? Vous souffrez ? Alors ne soyez pas passifs, tirez la sonnette d'alarme, proposez des plans d'améliorations, de recruter des gens, postulez au poste de votre boss qui est parti! N'importe quoi mais faîtes quelque chose !

4 - Montrer l'exemple. Il est trop facile de dénigrer, de laisser pourrir les choses. Faire ça, vous pourrira vous aussi. Qui peut se lever tous les matins en se disant :"Mon job est nul !" Pas moi en tout cas, et je suis sûr que vous non plus. Alors continuez de faire votre job proprement, pas pour les autres (même si cela aura un effet positif sur les autres) mais surtout pour vous même.

5 - Prioriser. Impossible de faire les mêmes choses à 3 qu'à 9. Vous le savez, tout le monde le sait, et pourtant on demande à votre équipe de couvrir le même périmètre qu'avant. Ce que je fais ? Je priorise. Des choses sont vraiment importantes, choses pour lesquelles vous avez été engagés, d'autres choses sont dans votre to-do liste alors que vous pourriez déleguer, les faire plus tard, ne pas les faire du tout à condition de prendre le temps d'expliquer votre situation et de remettre tout le monde face à ses responsabilités : vos collègues qui savent que vous êtes moins nombreux, votre boss qui sait que vous êtes moins nombreux, mais vous aussi, qui réaliserez que vous n'êtes pas Super(wo)man.

6 - Eviter le syndrôme "Petit Jésus". Ne portez que votre croix ! Sachez dire Non. Vous ne pouvez pas tout faire, vous ne pouvez pas répondre à toutes les sollicitations. Sachez-le, et faites le savoir. Contrairement à ce que l'on peut penser de prime abord, ce n'est pas preuve de faibesse mais d'intelligence!

7 - Informer et Expliquer. Dire non est difficile et frustrant. mais il est important de bien faire comprendre pourquoi vous dites non. Que c'est une décision motivée par les circonstances et non par un maque de motivation chez vous, ou un désengagement, mais parce que les circonstances du moment l'exigent. Prenez du temps pour l'expliquer.

8 - Sortir. Vous ne viviez pas au boulot lorsque vous étiez nombeux, ne le faites pas même si la force de travail diminue dans votre équipe. Je ne parle pas de ne pas se montrer présent et disponible et bon camarade quand il y a "un coup de feu" inattendu. Je parle de ne pas faire des journées à rallonge tous les jours pour masquer ces difficultés. Masquer les difficultés n'aide pas à les résoudre pas vrai ? De plus, lorsque les temps deviennent durs au taff, il est encore plus important de sortir, de voir des potes, de passer du temps avec sa famille, de s'occuper de soi, de faire du sport... Comme le disent les plus grands intellectuels de l'université de Fort Boyard : "Sors! Sors! Viiiiiiiite!"

9 - Serrer les dents. S'accrocher. Je sais bien que malgré les conseils précédents, vous passerez des moments difficiles (Je passe des moments difficiles). Serrez les dents, sachez que cela passera. Même les bretons voient le soleil !

10 - A vous de me le dire ! Quels est votre conseil pour mieux traverser les moments difficiles au boulot ?

La vache ! (La vache Pourpre de Seth Godin)

2008-11-02T14:13:00.005+01:00

Vous connaissez les 4 P du marketing mix :

Prix
Produit
Promotion
Place

Il vous en manque un : le P de Pourpre, celui de la vache!

Je viens de lire "La Vache Pourpre" de Seth Godin. 160 pages faciles à lire où l'auteur nous amène à penser différemment la manière dont il faudrait "élaborer" son produit pour en faire un succès.

La vache Pourpre c'est la vache qui vous ferait dire "wouaouh, chérie, tu as vu ? une vache pourpre là, dans le champs. Arrêtons-nous et achetons tout ce qu est en rapport avec elle!"
Hum, oui, bon je fais des raccourcis, mais c'est pour que vous compreniez :-)

Une vache Pourpre c'est un produit re-mar-qua-ble! Pour rendre votre produit remarquable il faut d'abord casser les anciennes méthodes d'élaboration de produit.
Hier vous faisiez un produit pour la masse, et le vendiez à grans renforts de pub.
Aujourd'hui qui regarde la pub ? Sur qui a-t-elle encore un impact ? Personne!
Donc il faut constuire un produit qui plaira à ceux que Godin appelle les "contaminateurs" qui sont les early adopters, et qui évangeliseront (gratuitement) leurs amis du public de masse! Et le tour est joué.

Encore faut-il faire un produit qui touchera ce public de contaminateur. Et là Godin ne donne pas de recette miracles, mais donne une somme dexemples qui sont le point fort et le point faible du livre. Une énumération, aussi longue soit-elle, n'a jamais constitué une démonstration.

Néanmoins le livre est assez bien fait pour qu'il nous donne envie d'essayer de le mettre en pratique. Oui à tous les niveaux, car ce livre vous donne des pistes pour se transfrmer soi même en une vachePourpre (une personne remarquable)

Comme dit Guy Kawasaki il y a 3 types de "Business Book" :

Ceux auxquels vous ne comprennez rien
Ceux que vous comprennez mais que vous ne voyez pas comment mettre en oeuvre
Ceux qui vous font changer immédiatement votre manière d'être et de travailler.

La Vache Pourpre fait partie de cette dernière catégorie à n'en pas douter. Un plaidoyer pour l'action.

"Presque tout ce que vous ne faîtes pas n'est pas justifié. Presque tout ce que vous ne faîtes pas vient de la peur ou de l'inertie ou du fait que personne n'a posé la question : Pourquoi pas ?"

J'ai lu, j'ai aimé. Et vous ?

Should I stay or... (Quand quitter son entreprise)

2008-10-26T17:02:00.011+01:00

Je lis régulièrement le blog de Seth Godin, un génie du marketing. Il a dernièrement publié un billet intitulé Be careful of who you work for.
Grosso modo Seth (oui je l'appelle Seth, comme si je le connaissais personnellement ;-) dit que l'endroit où on travaille est une des décisions les plus importantes que l'on puisse faire. Que c'est fou comme les gens ne font pas attention au choix de l'endroit où ils bossent, et choisissent un job en fonction de ce qui est disponible (et non de ce qu'ils veulent vraiment!)
Son boss et son travail ne sont pas seulement ce qu'on fait toute la journée (ce que l'on est) mais aussi :

Ce qu'on apprend
Les personnes avec qui on interagit

donc : ce que l'on devient...
D'après lui si vos voulez devenir une personne que les sociétés s'arrachent il faut déjà commencer par être le genre d'employés qui prend vraiment le temps de choisir son job (au sens large : patron, emploi, secteur, ville etc...)

Ce billet a résonné avec ce que j'ai écrit dernièrement ainsi qu'avec les commentaires que Barthox et Gautier Girard ont pu avoir vis à vis de ce billet.
Pour Gautier je devrais partir si :

je trouvais que mon Super Big Boss avait été irrespectueux à mon égard
si je n'arrivais pas à encaisser le fait d'avoir un nouveau boss
je trouvais que je perdais mon temps

Pour Barthox, rester ou pas ne doit pas dépendre d'un ressenti vis à vis d'un hiérarchique, l'herbe n'étant pas plus verte ailleurs, mais plutôt d'une acceptation ou pas du fait de ne pas avoir le poste de manager (vous suivez ? ah oui ça change du blog de Morandini...)

De même à la machine à café, en attendant les retardataires en réunion ou autres endroits stratégiques de la boite où s'échangent des confidences (futur sujet de post ?) j'ai souvent des collègues qui me chuchotent d'un air entendu "bon, allez, dis moi: tu vas te casser aussi non ?"

Quelle est mon analyse ?

Mon job : il évolue. Clairement la réorganisation d'équipe qui a lieu en ce moment me demande de m'adapter. So what ? M'adapter c'est ce que j'ai fait tous les 12, 18 ou 24 mois depuis 6 ans que je bosse. On évite la routine, et tant que le boulot est intéressant je ne vois pas où est le problème. Comme aurait pu le dire Darwin ce sont ceux qui s'adaptent qui restent (et pas un Tyrannosaure ne dira le contraire)

Ma hiérarchie : ben là j'avoue...pour l'instant je suis orphelin de boss direct (Il me reste Big Boss, mais une fois un Boss recruté, il redeviendra un vrai Big Boss et je ne me fais pas d'illusions : loin des yeux, loin du cœur...) Mais inutile de se faire des nœuds au cerveau avant l'heure. New Boss n'est pas encore arrivé et je milite activement pour que New Boss soit un mec qui m'apporte des choses et non un simili-moi que je ne pourrais pas encaisser de voir au poste que je voulais.

Mes perspectives : je me sens en phase avec ma boîte. J'ai l'impression de bosser pour le bien de tous. Je trouve du sens à mon métier et à celui de mon entreprise. Je l'ai choisi. Avant d'y entrer j'aurais beaucoup donné pour en faire partie, maintenant que j'en fait partie je ne vais pas lâcher le morceau sans avoir exploré toutes les possibilités.

Au vu de tout cela, je vais donc rester. Rester non pas pour stagner, mais pour apprendre, évoluer, grandir, donner, partager, étonner, participer...
Rester est une conclusion et non un choix par défaut.
Et vous ? ¨Pourquoi avez-vous quitté votre boîte ? Pourquoi ne la quittez-vous pas ?

Que faut-il faire pour être choisi comme Manager ? (Oubliez le "passer sous le bureau")

2008-10-14T13:20:00.007+02:00

Nous avons donc proposé à notre Méga Big Boss une organisation d'équipe qui nous permettrait de continuer sur le long terme et pas devoir changer dès que les priorités de l'entreprise ou sa structure changeraient.
Méga Big Boss est venu dans le bureau de Big Boss, où j'étais aussi, ainsi que "Jeune Talent".
Il nous a écouté, a regardé les slides que nous avions préparé pendant si longtemps et avec tellement d'amour et d'espoir (mes yeux brillent à l'instant où j'écris ces mots)
Il a posé des questions pertinentes, a semblé intéressé, nous avons répondu de manière tout aussi pertinente (du moins nous semble-t-il).
Puis nous avons fait notre recommandation après avoir présenté les différents choix possibles.

Et à partir de là : patatras, tout s'est enchaîne à l'envers. Méga Big Boss a dit "Mmmoui je vois bien, mais bon (mouvement de main pour balayer toutes nos hypothèses) et si on faisait comme ça ?!"
Clic clac il nous a tracé l'organisation qu'il souhaitait pour l'équipe et c'était fini "Voilà, c'est comme ça qu'il faut faire"
Bon.....Rien à voir avec la choucroute que nous avions essayé de cuisiner. Big Boss m'avait bien dit que nous pouvions resortir de là avec tout nos scénarios chamboulé, mais à ce point...je m'attendais pô!

Et en plus dans l'organisation dessinée par Méga Big Boss le manager d'équipe ... viendrait de l'extérieur! Il ne serait pas choisi en interne.

Devant cette déconvenue (je briguais le poste) j'ai essayé d'analyser les pré-requis pour être jugé apte à être le manager d'équipe par votre patron et j'ai trouvé ceci :

Légitimité : il faut être légitime. Peu importe tous les manuels de management qui essayent de vous faire croire qu'on peut être manager sans avoir une idée de ce que fait votre équipe. D'autant plus que vous serez choisi par vos managers parce que vous connaissez le métier (où alors, vos managers iront chercher à l'extérieur quelqu'un qui semble avoir plus de légitimité que vous parce que plus d'expérience...)

Visibilité : C'est tout bête mais si vos patrons, vos collègues, vos clients ne savent pas que vous existez...vous n'existez pas! Le super travail que vous abattez, personne ne s'en aperçoit de lui même. On a tendance à penser que c'est normal que tout roule sans imaginer que c'est vous qui pédalez pour faire marcher la machine aussi bien. Donc faites-le savoir! Et là je ne dis pas se vanter, mais valoriser le travail accompli.

Envie : vous voulez être le manager de votre équipe ? Dites-le, faites le savoir. Evidemment c'est mieux si l'équipe vous soutient (voir ce billet et les commentaires afférents où nous avions discuté de s'il fallait ou non briguer un poste de manager). Aujourd'hui je penseq u'il faut faire savoir ce que l'on veut. Au moins pour que vos patrons ne vous disent pas "mais tu nous a rien dit!!"

Reconnaissance : ça va avec le point précédent, il faut être reconnu par son équipe comme quelqu'un qui fait bien le métier (pas forcément le meilleur de l'équipe d'ailleurs, sur ce métier) mais le plus nul d'une équipe a de rares chances d'être coopté par ses pairs pour les diriger...

Timing : je crois que c'est aussi uen question de timing et donc de chance. Etre Ze right man at Ze right place at Ze right time est tout un art.

A mon sens si on arrive à combiner toutes ces composantes (et ça en fait un paquet je le reconnais) alors le poste de Manager ne peut nous échapper.

Y a-t-il des managers (ou pas managers) dans la salle ? Oui là bas au fond; dites-nous si cela vous semble pertinent (ne soyez pas timide!)

Quitte ou Double (réorganiser une équipe)

2008-09-29T22:19:00.007+02:00

Après la désertion de la plupart de mes collègues (voir ce billet) me voilà donc devant une obligation : imaginer la suite ou subir une réorganisation que je n'aurais pas choisie et dans laquelle je n'aurais pas ma place (ou en tout cas pas une place qui me plairait)

Contraints et forcés, Big Boss et moi avons travaillé à la nouvelle organisation de l'équipe.
Tout d'abord quand vous êtes le dernier des mohicans de votre équipe, ce qu'il faut savoir c'est si votre Big Boss est toujours là et croit toujours dans ce que fait l'équipe à laquelle vous appartenez.
En effet, quel intérêt de bosser dans une équipe condamnée parce que pas protégée par son patron ?

J'ai donc eu, en préalable à mon boulot sur la réorganisation équipe, une discussion avec mon Boss pour savoir s'il avait toujours "la foi".
Une fois rassuré quand à l'envie de mon patron de continuer je me suis mis à réfléchir à ce que pourrait être notre équipe.

La question est la suivante :
Quelles sont les activités fondamentales de l'équipe ? Qu'est-ce qui fait son âme ? Qu'est-ce qui la rend si utile à l'entreprise ?

Une fois que vous avez l'essence de votre équipe devant vous, il faut répondre à la question suivante :
Comment agencer au mieux les compétences fondamentales de l'équipe ? Comment organiser ce dont a besoin la société pour l'optimiser et le rendre vital pour l'entreprise ?

Ensuite vous vous basez sur l'historique de votre service pour montrer ce qu'il apporte et a apporté à l'entreprise et vous concluez sur ce que vous croyez VOUS. C'est le moment d'y mettre un peu de soi je pense, de prendre l'engagement d'y arriver.
Je pense que c'est aussi ce que cherchent les gens au dessus de nous : des gens qui s'engagent à faire fonctionner la machine et ... à faire des étincelles!

Bref, je propose la réorganisation de l'équipe en fin de semaine alors si vous avez des conseils c'est le moment où jamais !!

Hécatombe (que faire quand votre équipe vous quitte)

2008-09-15T23:26:00.005+02:00

Mon patron est parti en octobre dernier. Nous étions 8 à cette époque. Puis j'ai pris la place de coordinateur équipe, notre N+2 prenant la place de N+1 en plus de ses fonctions.
Et depuis les démissions se sont enchaînées... 7, 6, 5, 4... Mes collègues n'ont pas été remplacés. A 4 il me semblait que nous avions atteint le niveau minimum. Nous nous sommes concentrés sur les domaines stratégiques de l'entreprise, en délaissant d'autres.

J'avais même proposé une réorganisation de l'équipe à Big Boss pour repartir sur de nouvelles bases en 2009.
Et soudain : patatras, 2 collègues qui partent en 2 semaines : "Je M'ennuie" et surtout "Jeune Talent" quittent l'équipe (j'avais déjà parlé d'eux dans ce billet). Autant pour "Je M'ennuie" je ne trouve pas que ce soit une grande perte, autant pour Jeune Talent ça fait carrément ch... Vu que je comptais sur lui pour mener à terme la réorganisation de l'équipe.

Je suis passé par plusieurs phases : stupeur, tristesse, abattement, angoisse de ne pas y arriver.
Puis finalement je me suis dit "Ils partent ? ils ont surement des bonnes raisons de le faire. Il ne faut pas regretter, mais le prendre comme une opportunité de repartir sur de nouvelles bases, prendre un "fresh start" avec des nouveaux arrivants motivés, prêts à apporter de nouvelles solutions, travailler différemment..."

Bref, finalement, c'est une nouvelle aventure qui commence non ?
Avez-vous vécu des expériences similaires ? Et quelles ont été vos réactions ?

Réussir l'achèvement d'un projet (où comment sauter de la falaise)

2008-09-05T18:40:00.008+02:00

Cette semaine nous avons finalisé un projet de 12 mois. Ça y est, nous l'avons réalisé. Il est live. Ce sont de nouveaux sites web.
Ce projet a nécessité la coordination d'équipes réparties dans 3 pays différents et de prestataires externes.
Nous avons bu le champagne aujourd'hui, et pourtant je n'ai jamais été aussi près de passer à la compta, car ce projet à failli capoter!

La raison principale était tout simplement que tout les acteurs projet n'avaient pas pris conscience de l'importance de ce moment crucial qu'est l'accouchement d'un projet, le jour J, le besoin d'être sur le pont prêt à parer à n'importe quelle éventualité.

Voici donc la leçon que j'ai apprise cette semaine. Réussir un lancement projet en 9 points :

Planifier : il faut savoir jour par jour et heure par heure ce que chacun doit faire dans les quelques jours précédents et suivant le lancement du projet
Imaginer : imaginer le pire, ce qui n'était pas prévu. Le grain de sable qui pourrait tout faire déraper. Et surtout avoir un plan B en cas de grain de sable
Être présent : le capitaine doit être à bord le jour J et les suivants. Annuler tous vos rendez-vous, libérez du temps pour être là, au milieu de l'équipe, pour l'aider et la rassurer, pour les motiver et les animer
Mobiliser : il faut faire en sorte que tous les acteurs soient présents le jour J et totalement impliqués dans les tâches qui leur incombent. Il faut leur faire prendre conscience de l'importance de ces moments et qu'ils soient prêts à répondre présent. Moi j'ai failli rater ce projet parce que nos équipes techniques n'avaient pas compris qu'il se pourrait qu'ils restent après 17H00 le jour J...Le jour J n'est pas un jour comme les autres!
Être vigilant : ne négligez aucun détail, soyez concentré sur toutes les demandes, toutes les actions, tous les ressentis de l'équipe!
Tester : Tester le système dans tous les sens, même si vous l'avez déjà fait, refaite-le. Vérifiez!
Valoriser : ce travail que vous avez accompli, que l'équipe a accompli il faut le vendre en interne et en externe. Il faut que tout le monde sache combien e projet est merveilleux et pourquoi il a nécessité autant de ressources pendant autant de temps. Ne vous contentez pas de réaliser le projet, soyez en fier et montrez le!
Remercier : cela va de soi, il faut dire merci aux intervenants du projet, et encore mieux : faire que ce soit votre boss qui les remercie!
Repartir : évitez le baby blues et repartez sur de nouveaux challenges, de nouveaux projets. C'est plus difficile qu'il n'y paraît.

Pour moi dans chacun de ces 9 points j'ai loupé quelques choses cette semaine, malgré tout le projet à réussi parce que globalement, j'ai respecté tous ces points!

Et vous qu'auriez-vous ajouté ?

Encaisser les coups (et relativiser...)

2008-08-23T17:09:00.010+02:00

Je suis chef de projet dans une équipe de 4 personnes. Nous avons un budget conséquent et pas mal d'idées, du coup on achète beaucoup de prestations de tous types.

Pendant cet été j'ai eu à démarrer un projet avec un prestataire. Ce projet va être en 2 parties. La partie A voit son aboutissement en aout et la partie B en décembre.
Il se trouve que la partie A marche sur les plates-bandes d'un service de ma société dirigé par "DentsLongues".

J'ai mis ce service dans la boucle dès la phase de choix de prestataire et mon idée était de faire en sorte que ce service confirme (ou infirme) les conclusions de mon prestataire. Je pensais donc être couvert de ce côté là...

La partie A a été lancée ce mercredi à 17H00. A 19H00 je reçois un mail de DentsLongues qui me rappelle de bien travailler en coordination avec son service, de les mettre au courant, qu'ils auraient pu me donner des conseils dans le choix du presta etc... !!
Le plus beau étant évidemment de voir que DentsLongues avait mis BigBoss en copie.

Je décide de ne pas répondre tout de suite et de voir si la nuit porte bien conseil. (Chose apprise dans ce billet)
Le lendemain je reviens en me disant que je vais appeler DentsLongues et lui expliquer (et rappeler) tout ce que j'ai fait en termes de coordination avec son service.
Et là, voilàtipas que je vois débarquer un mail de BigBoss dans mon inbox qui en remet une couche ("DentsLongues a raison, faut bien se coordonner etc...")

Bon, là c'est trop fort : j'appelle sur le champs Big Boss pour lui expliquer que tout est en coordination depuis le début et que, no soucy, j'allais tout remettre à plat, calmement et de manière mature avec DentsLongues.
J'ai cru "entendre" BigBoss sourire au téléphone.

Je me suis fendu d'un mail à DentsLongues bien maîtrisé, en lui disant qu'il avait bien raison sur la coordination et que c'est bien ce que j'avais fait et l'intention de faire depuis le début.

A midi je croisais DentsLongues à la cantine qui me remerciait pour mon mail...

Comme dit le proverbe : "Quand tu décides d'entreprendre quelque chose tu te retrouves avec contre toi :

Ceux qui voulaient faire l'inverse
Ceux qui voulaient faire ce que tu as entrepris mais que tu as devancé
Ceux qui ne voulaient rien faire..."

Trouver la bonne distance (pas trop loin non plus hein ?...)

2008-08-19T15:42:00.009+02:00

Je suis le coordinateur de l'équipe (voir ce billet pour plus d'explications sur le pourquoi et le comment de cet élargissement de possibilités) donc je suis :

un moyen privilégié de communication entre l'équipe et Big Boss (au mieux)
un ascenseur humain (au pire)

J'ai dans l'équipe un collaboratrice qui vient d'être maman. Appelons là...Jeune-Maman (oui je sais la créativité est une de mes principales qualités)
Jeune-Maman est partie en congé maternité. La question de son remplacement s'est soulevée lors de mes points fixes avec Big Boss. Lorsque j'ai raconté à Jeune-Maman que nous avions parlé de son remplacement avec Big Boss elle m'a fait une scène en me disant que c'était inadmissible et que c'était à elle de gérer ça. Bien...
Ayant retenu la leçon je ne me suis plus mêlé de son remplacement.
La personne qui la remplace part avant qu'elle revienne (décision de Big Boss). Pas de période de recouvrement.
Ayant appris cela lors de son congé mat', Jeune Maman m'envoie un mail en me demandant de faire quelque chose auprès de Big Boss parce qu'il lui faut absolument une période de recouvrement...

J'ai donc eu des remarques pour m'être mêlé de choses qui ne me concernaient pas et maintenant j'ai des remarques parce que je ne me mêle pas de choses qui ne me concernent pas !

Les leçons que je retiens sont les suivantes :
1 - c'est à moi de choisir si cela me concerne ou pas.
2 - par contre avant d'engager des actions je peux vérifier auprès de mes collaborateurs concernés si ils sont OK avec ça.

L'avantage de prévenir a priori ses équipes compense le temps passé à communiquer.
Qu'en pensez-vous ?