On a tous côtoyé des managers à gros diplômes, sortant des meilleures écoles, occupant les postes les plus importants et qui sont pourtant de parfaits gros c...
Ces personnes, malgré tout leur CV, semblent avoir un manque dans le domaine des relations humaines. Incapables de faire adhérer leurs équipes à un projet commun, incapables même de tenir une simple conversation à la machine à café, ils sont enfermés dans une solitude qui passe souvent pour une attitude hautaine auprès des collaborateurs de l'entreprise.
A quoi est dû ce manque "d'humain" en ces personnes ? Quelle est leur mécanique interne qui les retient de tisser des relations humaines "normales" ?
J'ai lu récemment un livre très intéressant à ce sujet : "L'intelligence émotionnelle" de
Daniel Goleman. Daniel Goleman, docteur en psychologie, est l'auteur de nombreux livres. Après avoir enseigné à Harvard il est aujourd'hui journaliste au New York Times; où il suit plus particulièrement les sciences du comportement.
Dans ce livre Daniel Goleman explique que nous ne sommes pas les êtres rationnels que nous pensons le plus souvent être (ça c'est pas nouveau) mais il décortique assez précisément les processus de création de cette intelligence émotionnelle, qui complète l'intelligence rationnelle.
Il en donne dans la deuxième partie de son livre des applications concrètes, notamment dans le domaine du management.
Un extrait est particulièrement intéressant, il concerne l'art de la critique (art o combien difficile pour un manager) et comme je suis une grosse feignasse, je vous le livre ici (et hop, ça du bon article de blog, vite fait bien fait ! Si c'est pas de l'intelligence émotionnelle ça !)
"Une critique habile est un des messages les plus utiles qu'un supérieur puisse émettre. ...Une bonne critique insiste sur ce que la personne a accompli et sur ce qu'elle peut encore accomplir. ...La croyance de base qui conduit à l'optimisme est que les revers ou les échecs résultent de circonstances que nous pouvons modifier.
Harry Levinson donne les conseils suivants sur l'art de la critique; indissociable de celui de la louange :
1-Restez précis.Choisissez un incident révélateur, un problème clé à résoudre, comme l'incapacité d'effectuer correctement certaines taches. Les gens se démoralisent si on leur dit simplement qu'ils font mal quelque chose, sans leur donner les moyens d'y remédier. Soyez donc précis, expliquez à la personne ce qu'elle a bien fait, ce qu'elle a mal fait, et comment elle peut faire mieux. Ne tournez pas autour du pot, évitez d'être évasif ou de biaiser; cela brouille le vrai message. La précision est aussi importante dans la louange que dans la critique.
2-Proposez une solution.La critique, comme tout feed-back utile doit indiquer un moyen de régler le problème. Faute de quoi, le destinataire se sentira frustré, démoralisé et démotivé. La critique doit ouvrir la porte à des options et à des possibilités dont l'individu n'avait pas conscience, ou simplement le sensibiliser à des insuffisance dont il doit s'occuper-, mais elle doit comporter des suggestions sur la façon de régler ces problèmes.
3-Soyez présent.La critique, comme la louange, est pleinement efficace lorsqu'elle est faite entre quatre yeux. Les personnes qui ont du mal à critiquer ou à complimenter ont tendance à se faciliter la tâche en le faisant à distance...Cela rend la communication trop impersonnelle et prive le destinataire de tout moyen de réponse ou de clarification.
4-Soyez sensible.
Il faut faire preuve d'empathie, sentir l'impact de ce que l'on dit et de la manière dont on le dit. Les dirigeants peu empathiques sont plus enclin à émettre des critiques blessantes et surtout à dénigrer leurs employés. En définitive ces critiques ont un effet destructeur; au lieu de préparer une action correctrice, elles produisent un contrecoup : l'individu éprouve du ressentiment et de l'amertume, il se met sur la défensive et prend ses distances.
Levinson prodigue également des conseils au destinataires des critiques. L'un est de considérer la critique comme une information précieuse qui lui permettra de s'
améliorer, et non comme une attaque personnelle. Une autre est de veiller de ne pas adopter une attitude défensive, et d'
assumer ses responsabilités. Si l'expérience est trop éprouvante, il vaut mieux demander le report de la discussion, le temps de "digérer" les remarques et de se calmer un peu. Enfin il conseille de voir dans la critique l'opportunité de
travailler ensemble à la résolution du problème."
Tous ces bons conseils peuvent sembler évident. Néanmoins si nous, managers, le mettions en pratique avec l'intelligence du cœur, nul doute que nos équipes ne s'en porteraient que mieux. Alors ? Prêt à critiquer ?
