Les 5 axes d'un management motivant

La motivation est un bouillonnement intérieur

Un manager c'est comme le papa (ou la maman mesdames !) qu'on a au boulot non ?
Point de référence, de valorisation, personne qui fixe les taches et qui évalue les résultats.

Mais qu'est-ce qui fait la différence entre un bon et un mauvais manager ? S'il est facile de savoir ce qui fait un mauvais manager (expérience oblige) qu'est-ce qui fait qu'un homme (ou une femme, j'ai compris !) emmène son équipe vers les sommets ?

Voici 5 axes d'un management motivant.

Qu'est-ce que la Performance ?

La Performance est liée à l'Environnement

La performance est un résultat. Bon ou mauvais. En général nous lui accordons une connotation positive. "Wow, t'as vu la perf' ?!" Quoique parfois ironique "Merde Dédé, t'as réussi à flinguer le moral de l'équipe en 3 semaines. Belle perf' !"

L'autre jour je suivais une formation en management dispensé par le CRECI (vachement bien d'ailleurs) et la journée a débuté sur leur vision de la performance. Selon eux la Performance (P) est le résultat des Connaissances et Compétences (C) de l’individu multiplié par sa Motivation (M).
Pour insister que la Motivation est même l'élément central de la performance d'une personne, on multiplie par le carré de la Motivation.

Silence on tue (Part II)

Le 29 octobre est passé la deuxième partie du documentaire "La mise à mort du travail" de Jean-Robert Viallet dont j'avais déjà commenté la première partie ici.

Après Carglass et la grande distribution on s'immerge cette fois dans l'entreprise Fenwick. On va suivre avec eux 2 projets de restructuration :

• La restructuration des commerciaux. Vers quoi ? Vers plus de productivité en prenant exemple sur les top vendeurs.
• La restructuration de la chaine de production. Vers quoi ? Vers...plus de productivité en se basant sur la méthode Kaizen.

Je vous livre ici quelques notes et réflexions que j'ai prises à la volée, devant mon petit écran (enfin, c'est un plasma quand même, faut faire tourner cette société de consommation !) en suivant le documentaire :

"Se dépasser" devient le maître mot en entreprise. Sous l'impulsion des actionnaires, il faut vendre toujours plus (le réalisateur pointe du doigt tout au long du documentaire la responsabilité du capitalisme financier dans la désagrégation du travail). Ce "vendre toujours plus" conduit à la notion d'Excellence dans l'entreprise.
Ce qui nous amène à Peters et Waterman. Deux consultants qui ont écrit un livre "Le prix de l'excellence", premier best seller sur le management en France, dans les années 80 qui a eu un impact énorme dans les styles managériaux jusqu'à aujourd'hui. (Note perso : je recommande la lecture de son blog, esprit vif et doté de beaucoup d'humour il passe son temps à donner des présentations ici et là)
Ce livre pose l'Excellence comme un idéal. Donc l'Homme et l'Entreprise (agrégation d'Hommes) doivent se réaliser dans l'Excellence.
Pour l'Homme c'est devenir le n°1 (au détriment de ses collègues) et pour l'Entreprise c'est l'augmentation de la productivité.

Christophe Dejours, psychiatre parle ensuite longuement sur les consultants qui mènent la réflexion de Fenwick sur l'amélioration de leurs commerciaux. Il parle de ces commerciaux comme des extracteurs de connaissance. Extracteurs étant ici un terme peu flatteur. Presque au sens de voleur. D'après Dejours il y a tromperie, il y a un détour. Ce détour est "vous les meilleurs, dîtes-nous comment vous faîtes, pour que nous le répliquions dans l'entreprise". Qui pourrait rester insensible ? Il avance que ceci constitue une manipulation des commerciaux ainsi interviewés : on ne peut pas rester indifférent à ces marques de reconnaissance manifestées par les consultants. Les consultants plongent les commerciaux dans un idéal narcissique auquel ils sont forcés d 'adhérer.
Le piège s'étend ensuite à toute l'Entreprise : l'Excellence va devenir la nouvelle norme pour tous. Et on se doute tous de ce qu'il adviendra à ceux qui ne seront plus dans la nouvelle norme de l'entreprise...

Ensuite vient une analyse de l'actionnaire et de son exigence de rentabilité à tout prix; déconnectée de la réalité industrielle et humaine.
("Les arbres ne montent pas jusqu'au ciel" est un proverbe que vous rabâchent les traders. Moi j'ai l'impression qu'on devrait les forcer à passer du temps en forêt pour qu'ils ne l'oublient jamais...)
Ce qui m'a marqué c'est le dirigeant de Fenwick qui dit sur un ton définitif "le bon management c'est ne jamais être satisfait" et aussi "Un manager c'est quelqu'un de jamais content"
Jamais content de quoi ? Au final : de la performance financière.

Puis le documentaire passe de ce constat à la description d'un "capitaliste" Henry Kravis fondateur d'un fond d'investissement, KKR.
Kravis est le type de capitaliste qui a inverser le rapport entre le Profit (le nécessaire bénéfice que doit générer toute activité entrepreunariale pour survivre) et la Réalisation (réalisation comme force motrice des entrepreneurs à l'ancienne, avec le défi de l'action et de la construction chevillé au corps)
Le profit et sa maximisation passent donc par l'optimisation totale du cœur de l'entreprise. Le Kaizen est une méthode qui va viser à la robotisation de l'humain. Objectif : augmenter les cadences. Pour augmenter les dollars pour KKR.

Le documentaire décrit comment se posent, pour les collaborateurs de l'entreprise soumise à un tel régime, les mêmes problèmes que les sportifs de haut niveau : stress, drogues... Sauf évidemment que les sportifs sont "élevés" dans cette recherche constante de performance, et que cette performance ne se réalise que lors de compétitions. Imaginez qu'on demande à Usain Bolt de courir la finale du 100m des J.O tous les jours ! (ouvrés allez...faut bien se reposer le week-end). Voilà l'ambiance pour les collaborateurs des entreprises du 21e siècle.
Effrayant...

Je passe rapidement sur la description historique que fait le documentaire de l'évolution du travail dans les entreprises, dans cette recherche constante d'amélioration et d'efficacité. Taylorisme, Fordisme, Toyotisme y sont dépeints sous l'angle d'une recherche d'amélioration de l'outil de production au détriment des ouvriers (je décrit ici la description du documentaire)
Évolutions qui ont changé le rapport au Travail. Toute proposition de l'ouvrier est jugée à l'aune de l'amélioration de la performance et de la productivité.

Puis on repasse à la finance actionnariale et à ses contraintes. Notamment celle liée au fait qu'elle demande des corrections instantanées ! Toujours plus vite est devenu le maître mot. Au risque de faire surgir l'image du chien qui court après sa queue (non pas celle-là, l'autre...) L'instantané n'étant pas l'échelle de temps d'une entreprise, quelle qu'elle soit.

Enfin, comme on pouvait s'y attendre, Fenwick (qui appartient à KKR) finit par faire un plan social. Et oui, on fait aussi bien qu'avant avec moins de personnes; pourquoi les garder ?

Quelques chiffres ? Kravis gagne 53 000 dollars par heure. Soit 453 millions de dollars par an. Soit encore 23 492 années de salaire d'un travailleur de chez Fenwick.

Question personnelle : De quel homme peut-on dire qu'il en vaut 23 492 autres ?

En conclusion : le rapport au Travail n'est pas anecdotique. Il sert (comme bien d'autres composantes de nos vies) à chacun pour se construire. (ça fait un peu cliché, mais si les clichés sont devenus des clichés c'est qu'ils ont un fond de vérité non ? (je crois que j'ai entendu ça dans Grey's Anatomy..., j'ai peur ...)

Le spéculatif casse, dénigre le travail. Le documentaire termine sur une le fait que c'est bien souvent la marque de la décadence d'une civilisation (rien que ça !)

Voilà, ce documentaire m'a marqué. Malgré un certain parti pris en défaveur de l'entreprise, des managers et du Système en général, je trouve qu'il dépeint finalement par de nombreux côtés une réalité qui est bien la notre. En tout cas celle de nous autres, travailleurs salariés de l'Occident.
A nous maintenant de lutter et de proposer autre chose. Pour que le travail (re)devienne un élément gratifiant d'une vie.

Le premier pas est la prise de conscience.

Silence on tue (France Telecom, Renault, Thales...)

En ce moment il ne se passe pas une semaine sans que l'on annonce un suicide de salarié. Choquant frustrant, malheureux, scandaleux, intolérable.

Quelles sont les raisons de ces suicides ?

Comme pour répondre à cette question je suis tombé lundi sur un documentaire diffusé sur France 3 "La mise à mort du travail" (voir le programme TV)
Ce documentaire de Jean-Robert Viallet se pose un double objectif :

• Témoigner de la souffrance croissante des salariés en entreprise
• Essayer de trouver les raisons de ce mal être général.

J'ai regardé ce documentaire en prenant quelques notes que je partage avec vous :

• En France un suicide par jour serait dû au travail.
• Les affaires aux Prud'hommes ont triplé en vingt ans.
• Un quart des salariés français sont déjà passés aux Prud'hommes.
• Si le nombre de policiers par habitant est de 1/600 en France, le nombre d'inspecteurs du travail par salariés est de 1/10 000
• Une pression croissante pèse sur le management intermédiaire pour qu'il exerce une violence sur les équipes. Ce management est violenté pour qu'il violente à sont tour.
• La misère sociale et la bassesse quotidienne sont les lots communs des affaires des Prud'hommes. Cette normalité en est effrayante.

Aux origines de ce phénomène le réalisateur pointe 2 éléments :
1-le rôle des managers qui ne servent plus de parapluie à leurs équipes. Au lieu de protéger ils sont devenus persécuteurs (attention je rapporte ici le point de vue du documentaire et pas le mien)
2-Le chômage de masse de ces trente dernières années est un "levier de soumission" qui a induit un changement de comportement chez les salariés : le consentement.

S'en suit une analyse intéressante sur l'aliénation (je vous engage à lire la définition exacte de ce mot donné par wikipédia) : pourquoi acceptons-nous, nous autres salariés, cet état de fait ?

D'abord on nous fait croire que la productivité maximale = bonheur pour tous.
Ensuite historiquement les choses ont peu à peu basculé :

• 50's règne de la standardisation
• 70's segmentation de la clientèle des entreprises
• 80's Apparition de la notion de Satisfaction Client (la chasse au consommateur appelle à cette satisfaction). Qualité et productivité sont les maîtres mots
• 2000 Mondialisation. On se retrouve face à un paradoxe : mettre en place des process les plus identiques et les plus standardisés possibles (bas couts) pour vendre un service qui se veut exclusif d'un individu. En gros comment faire pareil pour tout le monde en leur faisant croire que c'est unique ?

Face à ces évolutions les managers intermédiaires se retrouvent dans une obligation de productivité à tout va. On suit un chef de garage chez Carglass qui répète souvent "j'ai pas le choix". L'entreprise l'a mis dans un besoin de reconnaissance et dans un manque de repère qui brouille totalement sa capacité à discerner le bien du mal.

Le documentaire met également en lumière un autre paradoxe : celui de la prime d'équipe. Si vous bossez vous savez combien les notions d'équipe, de travail en équipe est valorisé. Dans les faits pourtant on se retrouve avec une individualisation des objectifs qui est la base d'une mécanique où l'équipe elle même va se charger d'éliminer les maillons faibles qui empêchent d'atteindre les objectifs et donc de toucher la prime. Bel exemple de mise à jour du mécanisme de l'aliénation au travail. Est passée au zapping d'hier le moment où les DRH de Carglass font passer l'entretien d'embauche en groupe de 5 ou 6 et estiment que ceux qui ont dézingués leurs collègues seront les plus aptes être embauchés. (frissons)

L'autre mécanisme fondamental de cette aliénation étant de placer l'équation suivante "Productivité = Service Client" au coeur du discours de l'entreprise. Le salarié étant également un client, ne pas se donner à fond pour les clients (donc pour lui) reviendrait à se nier lui-même. Il va donc contribuer à la productivité de toutes ces forces pour la plus grande joie du propriétaire ultime : l'actionnaire.

Ce documentaire s'est suivi d'un débat animé par Marie Drucker avec le N°2 de France Telecom, le réalisateur, un syndicaliste et un psychanalyste (vous m'excuserez je n'ai pas noté tous les noms)
Là aussi quelques notes en vrac sur le débat :

• Les techniques de management sont les coupables (pas les seuls) du mal être en entreprise. (On apprend à nos dirigeants à "violenter" leurs équipes)
• 25 suicides chez France Telecom dûs en partie à la concurrence entre les individus, au manque de solidarité, aux objectifs inatteignables, au manque d'équilibre Boulot-Perso.
• L'évaluation individuelle des performances depuis vingt ans instaure une concurrence entre collaborateurs, plutôt qu'une solidarité.
• Les objectifs financiers prennent le pas sur tous les autres objectifs de l'entreprise. Peut importent les moyens, il faut "tenir les objectifs". Ceci est une contrainte tellement forte qu'elle déborde sur la "vie personnelle" (on a tous amener le boulot à la maison certains jours n'est-ce pas?)

Cette course aux objectifs nous pousse à accepter de faire des choses qui vont à l'encontre de notre morale personnelle. Et cette trahison de l'éthique personnelle est une trahison du Moi. Et cette trahison du Moi a des conséquences, des répercussions physiques et psychologiques qui se manifestent par des suicides, des infarctus, des dépressions.

Autre point : il n'y a pas "d'épidémie" de suicide en entreprise (c'est le psychanalyste qui parle) car il n'existe pas de phénomène de groupe dans les entreprises (comme ça peut être le cas dans des sectes ou chez des groupes d'adolescents), les gens sont seuls.

Déni des directions de la Pression exercée sur les salariés plus déni des salariés de la question du Sens (ou plutôt du manque de Sens, voire du Non Sens) marquent la désagrégation des relations au sein des entreprises et aux tragiques conséquences que nous voyons tous les jours au 20 heures...

Alors pour conclure il faut tout de même noter que si ce débat a été un peu superficiel (format télé oblige malgré la bonne volonté affichée de Marie Drucker d'entrer dans le lard du Boss de France Telecom) et le documentaire orienté (franchement le documentaire est un peu partial et ne montre les dirigeants et les managers que sous l'angle du cynisme alors que je pense que beaucoup se donnent du mal et luttent contre le délabrement) j'ai trouvé cette émission passionnante et même d'utilité publique.
Elle est la base d'une réflexion necessaire de tout un chacun au sein de l'entreprise et peut-être l'origine d'une prise de conscience.
Le forum a donné lieu à de touchants témoignages sur le site de France 3. Voir ici

Ce soir passe la deuxième partie du documentaire. 23H05 sur France3. Je serais devant ma télé. Et vous ?

Comment réussir un brainstorming (Jus de cerveau demandé)

Qui n'a pas assisté à des pseudo-session de brainstorming qui tournent le plus souvent à écrire ses idées sur un post-it et les lire à voix haute ?
Aussi quand Super Chef de Produit m'a convié à une nouvelle session de brainstorming pour aujourd'hui une alarme s'est mise à sonner dans ma tête "alerte, alerte ! Journée perdue en perspective !"

Devant mon impossibilité à l'éviter je me suis pointé en trainant des pieds ce matin. Et devinez quoi ? Je me suis complètement trompé. Cette session a été totalement créative, positive et aboutissant à de multiples ébauches de solutions concrètes et pragmatiques.

Alors comment s'est déroulée cette journée de triturage de méninges ?

Nous sommes arrivés dans un endroit dédié à 11H00 ce matin. Nous étions une quinzaine. La journée était animée par un consultant extérieur à notre entreprise.
Après un rapide tour de table pour nous présenter les uns les autres nous avons eu droit à un speech du consultant Monsieur Créa.

Les règles à suivre pour réussir une session de brainstorming sont toutes simples : CQFD

C : Ne pas Critiquer les idées des autres au risque de "geler" les prises de paroles et surtout faire retomber le cerveau dans le processus normal qui est "j'ai une idée dans ma tête, je vois ses limites, je l'élimine moi-même, je teste une 2e idée etc...". Ici la mécanique est différente : aucun de nous ne doit se brider dans les idées qu'il avance, car les idées de chacun sont les points de départ d'approfondissements créatifs de la part des autres membres de l'équipe.

Q : Quantité. Monsieur Créa nous a posé la question suivante "Combien d'idées pouvez-vous avoir en une heure ?"
"10, 20, 30..." avons-nous répondu.
Puis nous avons fait l'expérience toute bête de lancer des idées pour fabriquer des verres moins chers. "Plus fin, plus petits, plus de pubs, délocaliser, créer des partenariats etc..."
Nous avons alignés tellement d'idées que nous serions arrivés au chiffre de 600 idées si nous avions continué sur le même rythme pendant une heure !

F : Farfelues. Toutes les idées ne verront pas le jour évidemment. Néanmoins qui peut dire qu'une idée qui semble d'emblée farfelue n'est pas la next big thing ?
Exemple : lorsque Steve Jobs revint aux manettes d'Apple dans les 90's une des premières questions qu'il a posé a été "quelles innovations qui ne coutent pas chers pouvont nous mettre en œuvre des demain ? "
on lui a alors ressorti une idée du fin fond d'un placard qui avait été rejetée par tous "Et si on faisait des ordinateurs colorés..." Le renouveau d'Apple était en marche...

D : Développement. Nos idées sont des points d'ancrage des idées de nos collègues. Il faut les libérer pour instaurer un processus créatif au niveau du groupe qui sera plus que la somme des idées de chacun des membres du groupe.

Ensuite, après l'intro de Monsieur Créa, c'est Super Chef de produit qui a pris la parole pour exposer la problématique à laquelle nous devions réfléchir. N'étant pas tous des experts de cette problématique Monsieur Créa nous a rassuré en nous disant de nous considérer comme des martiens et de poser toutes les questions (des questions de martiens) à Super Chef de produit pour ne pas laisser de zones d'ombre. Et surtout pour faire émerger les grands thèmes de réflexions.

Cette étape qui a duré une heure à peu près m'a semblé assez longue et peu productive. En réalité cette étape est primordiale pour bien s'imprégner des grands enjeux auxquels nous allions devoir répondre dans l'après midi.
Nous avons conclu nous même sur les problématiques à approfondir pour résoudre la question posée en début de brainstorming.

Au retour du déjeuner nous nous sommes répartis par groupes de 3 ou 4 pour traiter une des problématiques posée avant le déjeuner.

Technique de "Brain-Writing" : chacun écrit une solution à la problématique posée puis passe sa feuille à son voisin de gauche. Je lis la feuille que me passe mon voisin de droite et rédige une nouvelle solution au problème posé, qui est un développement de la solution écrite par mon voisin ou une idée totalement originale. Et ainsi de suite jusqu'à avoir une douzaine d'idées sur chaque page.

Étape suivante : chacun lit l'ensemble des solutions proposées et essaye des les synthétiser en répondant aux objections du reste du petit groupe de 3 ou 4. C'est le moment où on a le droit de se montrer critique.

Cette même étape de tamisage se poursuit lorsque tout les petits groupes se réunissent pour échanger sur les solutions apportées aux problématiques particulières qu'ils ont eu à traiter en petits groupes.
Vous commencez à percevoir le brassage neuronal qui s'est effectué ce jour là ?

Conclusion : nous avons terminer sur un travail individuel. Quelles étaient les solutions que nous avions retenus de manière spontanée ?
Ce dernier tour de table permet de tirer la quintessence des idées que l'on peut mettre rapidement en œuvre, car nous retenons plus facilement les idées faciles à appliquer plutôt que les usines à gaz.

J'ai vraiment aimé cette session de brainstorming pour les raisons suivantes, qui à mon sens sont les clés du succès d'un tel exercice :

• S'isoler. Le groupe doit sortir de son cadre naturel. L'isolement permet la concentration sur les objectifs de proposition de solutions.
• Être animé par un intervenant extérieur.Pour éviter les effets de pouvoir et la peur de dire une bêtise.
• Générer soi-même les problématiques autour du problème initial donné par l'initiateur du brainstorming (il ne faut pas perdre de vue l'objectif d'apporter des réponses à un problème donné)
• Y apporter des réponses de manière structurée en petit groupe.
• Et enfin passer au tamis du groupe, dans une attitude de critique objective, toutes les idées pour en rejeter certaines et en développer d'autres. Ce mouvement doit aboutir à l'éclosion d'idées totalement originales qu'aucun d'entre nous n'aurait pu proposer de lui-même.

Chacun d'entre nous peut-être créatif lorsque les conditions sont réunies. prenons le temps de nous écouter : nous avons les clés de nos problèmes!

Update : je viens de lancer ma chaîne YouTube, j'y donne des conseils aux managers et chefs de projet.
Venez jeter un oeil !

Motiver sans argent (la victoire en chantant)

J'ai passé mon entretien de fin d'année...en fin d'année (voir ici). Et je ne sais toujours pas de combien je vais être augmenté (si jamais je suis augmenté, mais c'est une autre histoire).

Donc en ce moment je m'intéresse à tout ce qui est théorie de la motivation.
Notamment parce que je me suis pris la tête avec l'auteur d'un article sur un autre site (voir ici).

Conclusion : une juste rémunération est une pré-requis fondamental pour pouvoir motiver quelqu'un. Cela ne doit pas être le seul élément motivant; d'ailleurs je pense que l'argent ne motive pas (ou pas longtemps) mais par contre que le fait de ne pas être payé à sa juste valeur est un facteur majeur de démotivation. Reste à évaluer "sa juste valeur" mais c'est un autre sujet.

Voici donc un tour d'horizon des théories de la motivation :

• La pyramide de Maslow (1954)

C'est une des plus connue. Elle présente une pyramide des besoins (d'où son nom) et indique qu'il est inutile de satisfaire des besoins d'ordre supérieur tant que les besoins d'ordre inférieur n'est pas satisfait.

• La théorie des 2 facteurs de Herzberg (1959)

Sa théorie propose une analyse plus approfondie des facteurs de motivation de Maslow, et arrive à la conclusion qu'il existe 2 grandes catégories de facteurs :
Les facteurs d'hygiène : leur non satisfaction provoque la démotivation
Les facteurs de motivation : leur satisfaction provoque la....motivation (y'en a 2 qui suivent)

• La théorie X et Y de Mc Gregor (1960)

Il a formulé 2 modèles :
Théorie X : l'homme n'aime pas le travail et fera tout pour l'éviter.
Théorie Y : L'engagement dans le travail est aussi naturel que dans d'autres activités comme le jeu ou le repos.
Ces 2 théories représentent des modèles explicatifs de situation.
McGregor souhaite que les managers mettent en œuvre l'hypothèse que les équipes vont d'autant mieux contribuer qu'elles sont traitées comme responsables et de valeur.

• Théorie des besoins de McClelland (1961)

La motivation d'un individu résulte de 3 besoins :
Le besoin de réalisation : accomplir des activités difficiles ou relever des défis
Le besoin d'affiliation : établir des relations interpersonnelles avec les autres
Le besoin de pouvoir : avoir des responsabilités, décider, influencer les autres.

• La théorie V.I.E de Vroom (1964)

La motivation se résume à un choix entre maximiser le plaisir et minimiser la souffrance.
Nous cherchons à maximiser l'un et minimiser l'autre.
Face à chaque tâche qu'il nous est donné de faire chacun d'entre nous se pose 3 questions :
1-Suis-je capable de faire une telle chose ?
2-Vois-je à quoi cela va servir ?
3-La récompense a-t-elle de la valeur pour moi ?
Les réponses correspondent à :
1-L'attente (Le E de Expectancy) et plus surement la performance demandée. Suis-je capable ?
2-L'instrumentalité (Le I). L'obtention de cette performance est-il le moyen d'obtenir la "récompense"?
3-La valence (Le V) La récompense est-elle importante pour moi ?
La motivation est une combinaison de ces 3 facteurs VxIxE = motivation

• La théorie de l'équité d'Adams (1965)

Pour évaluer le degré de motivation de chaque collaborateur il suffit de regarder le ratio suivant :
Rétribution / Contribution
Rétribution = argent, amour, sécurité, avantages, responsabilité, reconnaissance, réputation, accomplissement
Contribution = temps, efforts, implication, adaptabilité, enthousiasme, sacrifices perso...
Si la rétribution n'est pas jugée "juste" par le collaborateur alors il abaissera sa contribution.
C'est la théorie de la carotte, non seulement la carotte doit exister mais elle doit être fonction de la difficulté de la tâche.

En conclusion, d'après moi, la motivation s'obtient par la reconnaissance de la valeur du collaborateur et par la capacité à le faire progresser. Mais les pré-requis (comme une rémunération adéquate) sont les fondations inévitables de tout acte de motivation.

Question : est-ce que le fait de ne pas être augmenté vous démotive-t-il ?

Le management des approvisionnements du projet (défi PMP : réussi !)

Ce billet conclut le cycle des défis PMP. J'aurais réussi à poster journalièrement pour vous entretenir de mes avancées dans mes révisions de la certification PMP.

Pour conclure donc on ne perd pas les bonnes habitudes et on donne la définition du dernier domaine de connaissance du PMBOK Guide :

"Le management des approvisionnements du projet comprend les processus d'achat ou d'acquisition de produits, services ou résultats nécessaires et extérieurs à l'équipe de projet pour exécuter le travail"

Ses processus sont :

• Planifier les approvisionnements : déterminer ce qu'il faut acheter ou acquérir, quand et comment.
• Planifier les contrats : documenter les exigences concernant les produits et identifier les fournisseurs potentiels
• Solliciter des offres et des propositions des fournisseurs : obtenir des infos, des propositions de prix, des soumissions, des offres ou des propositions selon le cas.
• Choisir les fournisseurs : passer les offres en revue et ...choisir la meilleure, puis négocier un contrat.
• Administration du contrat : c'est le management du contrat, passer en revue les performances, établir une base de relations futures, maitriser les modifications concernant ce contrat etc...
• Clôture du contrat : un des 2 seuls processus du groupe de processus de clôture (avec la clôture du projet) qui consiste à achever et effectuer le reglement final de chaque contrat y compris la résolution de tout point en suspens.

Alors ? Maintenant que le défi PMP est achevé et que nous avons eu un aperçu du PMBOK Guide, uel est votre avis sur cette méthodo ? Puissante ou inutile ?

Le management des risques du projet (Défi PMP, avant dernière étape !)

Les risques...c'est risqué! Pour pallier aux risques qui pourraient s'abattre sur votre projet, telle la misère sur le peuple, le PMBOK guide a synthétisé pour nous (et grâce lui en soit rendu) le domaine de connaissance du management des risques du projet.

"Le management des risques du projet comprend les processus concernés par la conduite de la planification du management des risques, l'identification des risques, l'analyse des risques, la réponse aux risques et la surveillance et maîtrise du projet."

Objectif double :
1-augmenter la probabilité et l'impact des événements positifs
2-Diminuer l'impact des événements défavorables aux objectifs du projet.

Les processus du management des risques sont :

La planification des risques : décider comment approcher, planifier, exécuter les actions de gestion des risques du projet

Identification des risques : déterminer quels sont les risques qui pourraient avoir un impact sur le projet et documenter leurs caractéristiques

Analyse qualitative des risques : classer les risques en fonction de leur probabilité et de leur impact
Analyse quantitative des risques : analyse chiffrée des effets des risques

Planification des réponses aux risques : élaborer des options et actions pour améliorer les opportunités favorables et réduire les menaces

Surveillance et maîtrise des risques : suivre les risques identifiés, surveiller les risques résiduels, identifier les risques nouveaux, exécuter les plans de réponse et évaluer leur efficacité au long du cycle de vie du projet.

Easy non ?

Le management des communications du projet (défi PMP on y est presque !)

La communication c'est l'outil principal du chef de projet. Par la communication il va pouvoir donner de la visibilité sur son projet aux parties prenantes, mais aussi résoudre des conflits au sein de l'équipe projet.

"Le management des communications du projet comprend les processus requis pour assurer en temps voulu et de façon appropriée, la génération, la collecte, la diffusion, le stockage, la récupération et le traitement final des informations du projet."

Ces processus apportent les liens indispensables entre les gens. Les chefs de projet doivent passer un temps important à communiquer avec :

• L'équipe projet
• Les parties prenantes (toute personne impactée par la réalisation du projet)
• le client
• le commanditaire.

Les processus de management de la communication sont les suivants :

• Planification des communications : déterminer les besoins en communications et en information des parties prenantes
• Diffusion de l'information : la bonne info, au bon moment, à la bonne personne
• Établissement du rapport d'avancement : s'il ne devait en rester qu'un ce serait celui-là non ?
• Manager les parties prenantes : effectuer le management des parties prenantes afin de résoudre les problèmes (par les méthodes de communications, où les réunions en face à face sont le meilleur moyen de résoudre des conflits et aussi le registre des problèmes, où on va garder une trace des problèmes apparus et comment on les a résolus!)

La com' tient une place centrale dans la performance d'un projet, vous êtes vous heurtés parfois à des dysfonctionnements par manque de communication ?

Le management des ressources humaines du projet (toujours le défi PMP !)

"Le management des ressources humaines du projet comprend les processus d'organisation et de management de l'équipe de projet"

Les processus en sont les suivants :

Planification des ressources humaines : identification et documentation des rôles & responsabilités et des relations d'autorité dans le cadre du projet.

Former l'équipe de projet : c'est à dire obtenir les ressources humaines nécessaires à l'achèvement du projet.

Développer l'équipe de projet : améliorer les compétences et la coopération entre les membres de l'équipe afin d'améliorer les performances du projet.

Diriger l'équipe de projet : suivre la performance des membres de l'équipe effectuer des retours d'information, résoudre les problèmes et coordonner les modifications en vu d'améliorer la performance du projet.

Je trouve que la partie la plus intéressante est celle sur le développement de l'équipe projet.
A gagner : l'amélioration des compétences de l'équipe et améliorer le sentiment de confiance et de cohésion chez les membres de l'équipe afin d'augmenter la productivité en renforçant le travail d'équipe.
S'assister mutuellement, communiquer mieux et plus, partager les infos et les ressources sont les objectifs du développement de l'équipe.

Alors comment ?

Voici ce que propose le Guide PMBOK :

• Les compétences générales en management : empathie, influence, créativité, facilitation du travail de groupe sont des actifs essentiels au management de l'équipe du projet.
• Formation : voir rôles du manager
• Activités de développement de l'esprit d'équipe : réunions, séminaires, etc...objectif : améliorer les relations interpersonnelles.
• Règles de base : comme dans l'éducation d'un enfant, connaître les limites à ne pas dépasser sont un moyen d'augmenter la cohésion d'équipe.
• Regroupement : pour améliorer la capacité à travailler en équipe on peut imaginer d'avoir toute l'équipe projet dans le même lieu physique. Sorte de Quartier Général. Esprit de corps et cohésion là aussi.
• Enfin reconnaissance et récompense : c'est le renforcement positif comme dirait Dodson (spécialiste de psychologie enfantine). Seuls les comportements souhaitables doivent être récompensés. Dans un esprit "gagnant-gagnant" où la récompense est à la portée de tous.

Et vous, quelles sont les techniques que vous avez mises en œuvre pour renforcer l'esprit d'équipe ?

Le management de la qualité du projet (Défi PMP on s'en lasse pas !)

En ce dimanche, mes biens chers frères, je m'en vais vous entretenir de qualité. Oui de qualité, mais pas de n'importe laquelle : de la qualité du projet.

Comme vous l'avez deviné, nous sommes toujours dans le cadre du défi PMP (Un post par jour jusqu'à la fin de mes révisions du Guide PMBOK)
Pour l'instant je tiens le bambou (comme dirait Jackie Chan)

"Les processus du management de la qualité du projet incluent toutes les activités de l'entreprise réalisatrice qui déterminent la politique interne, les objectifs et les responsabilités en matière de qualité, pour que le projet réponde aux besoins pour lesquels il a été entrepris."

Il est constitué des processus suivants :

La planification de la qualité : identification des normes qualités pertinentes pour le projet et détermination des moyens de les respecter.

Mettre en œuvre l'assurance qualité : application des activités planifiées et systématiques de qualité afin de s'assurer que le projet utilise tous les processus requis pour répondre aux exigences. C'est le côté amont de la construction.
Mettre en œuvre le contrôle qualité : surveillance des résultats spécifiques du projet pour déterminer s'ils sont conformes ou non aux normes qualités applicables, et identification des moyens d'éliminer les causes des performances insatisfaisantes. C'est la côté aval de la construction.

Ces processus sont parfaitement compatibles avec des principes fondamentaux de la qualité comme :

• les normes ISO
• Management de la qualité totale (TQM)
• l'approche six sigma
• l'analyse des modes de défaillances
• la voix du client
• l'amélioration continue
• etc...

Il est intéressant de noter que le management de la qualité entendu par le PMBOK guide s'applique au produit du projet (œuf corse) mais également au projet lui-même!

Alors pourquoi on manage la qualité du projet ? Parce que le non respect d'exigences qualité peut avoir de graves conséquences pour certaines parties prenantes (voire toutes).
Exemple : satisfaire aux exigences du client en surmenant l'équipe projet peut avoir des conséquences néfastes en terme d'usure accrue du personnel et donc d'erreurs dans l'élaboration du produit du projet.

Qu'est ce que la qualité ? La qualité c'est le niveau de conformité d'un produit aux exigences (définition de l'American Society for Quality, 2000)

Il est intéressant de noter que les besoins explicites ET implicites sont des exigences du projet! Par conséquent de bonnes oreilles sont l'outil n°1 d'un chef de projet.

La qualité et le management de projet se complètent et se rejoignent sur les points suivants :

• Satisfaction du client
• Prévention plutôt qu'inspection (mas inspection quand même)
• Responsabilité de la direction (un seul responsable le chef de projet!)
• Amélioration continue

A la fin de chaque billet il y a une partie "réactions" avec 3 possibilités "génial" (oui mes chevilles enflent) "moyen" (ouais ben on peut pas être toujours au top de sa forme :-) et "nul" (bouhouuu) alors n'hésitez pas à cliquer pour me faire savoir ce que vous pensez de ce que vous venez de lire ! (Un clic suffit!)

Le management des coûts du projet (Défi PMP go go go!)

On lâche rien, voici la fournée du jour : le management des coûts du projet.

"Le management des coûts du projet comprend les processus de planification d'estimation, de budgétisation et de maîtrise des coûts nécessaires pour s'assurer que le projet est réalisé en respectant le budget approuvé."

Ce domaine de connaissance se décompose dans les processus suivant :

• L'estimation des coûts qui consiste à déterminer une valeur approximative des coûts des ressources nécessaires à l'achèvement des activités du projet.
• La budgétisation c'est à dire l'agrégation des estimations des coûts des activités individuelles afin de fixer une référence de base des coûts. En gros c'est additionner les petits poissons pour savoir combien va vous couter la baleine!
• Et enfin, comme toujours, le dernier processus de ce domaine des coûts concerne la maîtrise de ces coûts. Il faut influencer les facteurs générateurs d'écarts des coûts et maîtriser les modifications du budget du projet.

C'est pour ça que j'adore le PMBOK guide : il te pose clairement des choses que tous les chefs de projet maîtrisent plus ou moins intuitivement. Lire le PMBOK Guide c'est comme passer la main sur un miroir embué...(ô c'est beau!)

Le management des délais (Défi PMP bouyakasha !)

Ah voilà, on y est, enfin un domaine de connaissance qui semble intuitif : le management des délais du projet.

Allez, on y coupe pas : définition !

"Le management des délais du projet comprend les processus requis afin d'accomplir l'achèvement du projet en temps voulu"

Voilà, simple, clair et précis. Finir un projet dans les temps. C'est beau.Cela à l'air simple. Cela ne l'est pas.

Mais voici la manière de mettre toutes les chances de son côté :

Les processus de ce domaine de connaissance sont les suivants :

1-Identification des activités. Ben oui, si vous ne savez pas ce que vous devez faire, vous partez mal...

2-Séquencement des activités. De l'importance de ne pas mettre la charrue après les boeufs, euh non...les boeufs avant la charrue...non plus, enfin bref, vous m'avez comprisquoi...faut faire dans l'ordre!

3-Estimation des ressources nécessaires. Pour réaliser telle ou telle activité, il vous faut combien de Robert, l'ingénieur, et de Gérard, le technicien, et de Jacqueline à la com' ? Hein ? combien ?

4-Estimation de la durée des activités. Et combien de temps on va les utiliser sur le projet Robert, Gérard et Jacqueline ? Non parce qu'ils sont importants dans leurs services, alors on pas les garder trop longtemps...

5-Elaboration de l'échéancier. C'est le fameux Gantt !

6-Maîtrise de l'échéancier.Rien n'est figé, surtout en termes de délais. Le tout, comme toujours avec le PMBOK Guide, c'est d'analyser les modifications et ses conséquences et de les accepter...ou pas!

Le management du contenu du projet (Défi PMP même pas mort !)

Oui, oui, je bosse, je bosse sur mes révisions de l'examen pour la certification PMP. Aujourd'hui j'étudie le deuxième domaine de connaissance après le domaine de connaissance de l'intégration du projet hier) : le management du contenu du projet.

On a vient à quelque chose de plus naturel (plutôt ardu à capter instinctivement l'intégration du projet pas vrai ? Parce qu'on est pas habitués à entrevoir dès le début l'entièreté d'un projet, de son démarrage à sa clôture!)

Ainsi donc je cite la définition du PMBOK Guide :

"le management du contenu comprend les processus nécessaires pour s'assurer que le projet contient tout le travail requis, et uniquement celui-ci, pour assurer la bonne fin du projet"

C'est beau...on dirait...oui enfin bref.

Ce groupe de processus en gros, c'est poser les barrières autour de votre projet. T'es dedans, OK tu fais partie du projet, on va te choyer, te dorloter et te réaliser, chère petite exigence/objectif/but etc... T'es dehors ? Alors là va mourir...Va mourir, sauf si une demande de modification, revue et approuvée te fait rentrer dans le projet, auquel cas, tu auras droit à tous les égards, chère petite exigence réhabilitée!

Voici les processus de ce groupe de processus :

1-Planifier le contenu. Ah bah oui, maintenant vous êtes habitués. Tout démarre toujours par une anticipation de ce que vous allez réaliser. Le contenu n'échappe pas à la règle.

2-Définition du contenu. Là on élabore l'énoncé détaillé du contenu du projet.

3-Créer la Structure de Découpage Projet. (Work Breakdown Structure) Là c'est l'un des seuls éléments d'un projet où le PMBOK Guide vous dit "halte là, ça on peut jamais s'en passer!"
La SDP c'est subdiviser les livrables principaux du projet en livrables plus petits et plus faciles à maîtriser. Attention ce n'est pas un Gantt. Pas (forcément) de notion temporelle ou d'attribution à des personnes des tâches identifiées dans la SDP.

4-Vérification du contenu. En gros c'est les inspections des livrables et leur approbation formelle.

5-Maîtrise du contenu = maitriser les modifications apportées au contenu du projet (on peut rentrer dans un projet même si on porte des baskets, suffit à un moment donné que tout le monde se mette d'accord autour du fait qu'on peut rentrer en baskets...capiche?)

Le point central de ce groupe de processus, vous l'aurez compris, c'est la SDP. Est-ce que vous y pensez dans vos projets, ou est-ce que vous sautez direct au Gantt ?

Le management de l'intégration du projet (défi PMP still here!)

3e jour du défi PMP. Les révisions avancent, je ne flanche pas. Comme vu hier et avant hier, un projet s'articule en différents groupes de processus, et en différents domaines de connaissance.

Le premier domaine de connaissance présenté dans le PMBOK guide est aussi un des moins facile à appréhender de manière intuitive.
Quand le Guide parle du domaine de connaissance des Délais, on vit tous à peu près à quoi ça se réfère et les problématiques qui s'y rapportent.
Quand le Guide parle du domaine de connaissance de l'intégration du projet, c'est tout de suite moins évident...

Et bien je suis là pour vous montrer le chemin : comme un phare méthodologique dans la nuit noire des problématiques projet (c'est beau!)

"Le domaine de connaissance du "management de l'intégration du projet" comprend les processus et activités nécessaires à l'identification, la définition, la combinaison, l'unification et la coordination des divers processus et activités de management de projet."

Ce domaine de connaissance est là pour vous forcer à réfléchir à la colonne vertébrale de votre projet. C'est le seul domaine de connaissance qui a des processus appartenant à tous les groupes de processus :

1-Démarrage (groupe de processus 1)
1.1-Elaborer la charte projet (processus)
1.2-Élaborer l'énoncé préliminaire du contenu du projet (processus)

2-Planification (groupe de processus 2 etc...)
2.1-Elaborer la plan de management de projet

3-Exécution
3.1-Diriger et piloter l'exécution du projet

4-Surveillance & Maîtrise
4.1-Surveiller et maîtriser le travail du projet
4.2-Maîtrise intégrée des modifications

5-Cloture
5.1-Cloture du projet

Je trouve que l'on aborde pas assez souvent un projet sous cet angle global dès le démarrage. On a tendance à sauter tout de suite dans al piscine, puis à vérifier ensuite qu'on sait nager...

Qu'en pensez-vous ?

La norme du management de projet (Le défi PMP le retour !)

Deuxième jour de révision, donc deuxième post "défi PMP". Aujourd'hui : la norme du management de projet. Vous vous souvenez de la définition que donne le PMBOK guide du management de projet ? "Le management de projet est l'application de connaissances, de compétences, d'outils et de techniques aux activités de projet afin d'en respecter les exigences".

Il y a donc différentes activités de projet.
Il y a donc des exigences de projet.

Les activités de projet, "y'en a des caisses" me direz-vous. Et vous n'auriez pas tort, fidèle lecteur aussi érudit qu'un Peter Drucker du 21e siècle!
C'es pour cela que, dans un effort de struturation surhumain, le PMI a classé toutes les activités possibles et imaginables de tous les projets en 5 groupes de processus : démarrage, planification, exécution, surveillance et maîtrise et enfin clôture.

Le PMI ne donne pas de règle absolue, mais insite sur le fait qu'il incombe toujours au chef de projet de choisir, en bonne entente avec l'équipe projet, quels sont les processus appropriés et quel est le niveau de rigueur approprié pour leur application.
En somme il existe toute sortes de projets, des gros, des petits, et chacun est un cas particuliers qui demande un enchaînements de processus et d'activités qui lui sont propres.

Le groupe de processus de démarrage est constitué de processus (c'est à dire d'activités qui s'enchaînent dans le but de produire un livrable projet, un produit ou un service) qui facilitent l'autorisation formelle de démarrer un nouveau projet ou une nouvelle phase de projet. Cette phase est importante, c'est là où le groupe projet se soude et se sent impliqué.

Le groupe de processus de planification permet de planifier (c'est pô vrai ?!) et conduire avec succès un un projet. A cette étape on fait le plan de management de projet, qui est, en quelque sorte, le business plan de votre projet; comment vous le voyez se dérouler, quels sont les actiités que vous allez mener pour produire l'objectif final et comment vous aller les intégrer entre elles.

Le groupe de processus d'exécution est constitué des processus utilisés pour exécuter le travail défini dans le plan de management de projet pour satisfaire aux exigences du projet. Je dit ce que je fais et je fais ce que je dis.

Le groupe de processus de surveillance et maîtrise sert à observer l'exécution du projet, afin de pouvoir identifier les problèmes potentiels en temps voulu et entreprendre au besoin des actions correctives. Puissant non ? Vous savez qu'il va y avoir dérapage (à moins que vous ne viviez au pays des bisounours), vous le savez, vous êtes prêts !

Enfin le groupe de processus de cloture, qu'on oublie souvent je trouve, englobe les processus utilisés pour mettre formellement fin à toutes les activités d'un projet ou d'une phase d'un projet, remettre un produit achevé ou clore un projet annulé. En gros c'est laisser propre derrière soi.

Il y a deux manières d'attaquer le PMBOK guide : par groupes de processus (les 5 cités plus haut) ou par domaine de connaissance (les 9 que nous verrons par la suite : re-ouaaaaaaaaais!)

Et vous ? Connaissez-vous cette méthodologie ? L'avez-vous expérimenté ? Je pense que tous les chefs de projet sont des Monsieur Jourdain qui s'ignorent, ils font du "PMP" sans le savoir...

Le cadre du management de projet (Le défi PMP !)

Je suis un chef de projets. Je révise en ce moment pour obtenir la certification PMP (Project Manager Professionnal) délivré par le PMI (Project Management Institute).
Accréditation internationale, près de 300 000 personnes sont "PMP" dans le monde aujourd'hui. Pour obtenir cette accréditation il faut :

• un bac+5 (on peut avoir un niveau universitaire moindre mais ça augmente le nombre d'heures de management de projet ci-desous)
• 4500h de management de projet sur les 8 dernières années
• suivre 35h de formation par un organisme certifié (type cegos)
• enfin, last but not liste (je ne passe pas une certif d'anglais :-) obtenir 60% de bonnes réponses à un examen de 4 heures, de 200 QCM.

Le document de référence à étudier est le guide du Corpus des connaissances en management de projet. (Le fameux PMBOK guide, que vous pouvez acheté par ailleurs) un bouquin de 400 pages qui est une présentation des connaissances en management de projet.

Je me suis donc fixé un défi (que nous appelerons défi PMP, créativité quand tu nous tiens!) : faire un post par jour sur les chapitres que j'aurais révisé dans la journée!
D'ici à mercredi prochain j'aurais revu tout le PMBOK guide, je me fixe donc comme objectif de vous raconter le soir ce que j'aurais bossé dans la journée ! Prêt à me suivre ? C'est parti !

Aujourd'hui au menu : Le cadre du management de projet. Miam!
Les deux premiers chapitres du Guide portent sur des définitions et diverses présentations générales de ce qu'est un projet.

D'ailleurs connaissez-vous la définition d'un projet ?
Un projet est une entreprise temporaire décidée dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique.
Ainsi donc un projet se définit par 3 caractériques principales :

• Il est temporaire
• Les produits, services ou résultats sont uniques
• L'élaboration est progressive.

Ce qui est intéressant également dans ces premiers chapitres est la définition du management de projet comme l'application de connaissances, de compétences, d'outils et de techniques aux activité du projet afin d'en respecter les exigences (les objectifs)

Le management de projet est accompli par l'application et l'intégration de processus de management de projet groupés en :

• Démarrage
• Planification
• Execution
• Surveillance & Maîtrise
• Cloture

Un seul responsable: le chef de projet !
Il est intéressant de noter la responsabilisation du chef de projet dans l'atteinte des objectifs du projet.

Pour bien manager son projet le chef de projet doit maîtriser les domaines de connaissances suivants:

• L'intégration (la bonne adéquation de tous les ingrédients du management de projet)
• Le contenu (que doit réaliser le projet)
• Les délais
• Les couts
• La qualité
• Les ressources humaines
• La communication
• Les risques
• Les approvisionnements

Et c'est précisement les domaines de connaissance que nous passerons en revue dans les jours qui viennent ! Géniaaaaaaal non ?!

Soyons francs : lire la bible des PMP n'est pas une partie de plaisir, mais je reconnais une chose à ce bouquin, c'est une véritable boussole pour tous les managers de projet et il permet à tous les PMP de parler la même langue.
Bref, une véritable boîte à outil pour mener à bien tous types de projet!

Y a-t-il des PMP dans la salle ? Si oui comment ce sont passées vos révisions pour l'examen ? A quoi ça vous sert d'être certifié ? Et pour les autres : que pensez-vous de ce type de démarche ?

La vache ! (La vache Pourpre de Seth Godin)

Vous connaissez les 4 P du marketing mix :

• Prix
• Produit
• Promotion
• Place

Il vous en manque un : le P de Pourpre, celui de la vache!

Je viens de lire "La Vache Pourpre" de Seth Godin. 160 pages faciles à lire où l'auteur nous amène à penser différemment la manière dont il faudrait "élaborer" son produit pour en faire un succès.

La vache Pourpre c'est la vache qui vous ferait dire "wouaouh, chérie, tu as vu ? une vache pourpre là, dans le champs. Arrêtons-nous et achetons tout ce qu est en rapport avec elle!"
Hum, oui, bon je fais des raccourcis, mais c'est pour que vous compreniez :-)

Une vache Pourpre c'est un produit re-mar-qua-ble! Pour rendre votre produit remarquable il faut d'abord casser les anciennes méthodes d'élaboration de produit.
Hier vous faisiez un produit pour la masse, et le vendiez à grans renforts de pub.
Aujourd'hui qui regarde la pub ? Sur qui a-t-elle encore un impact ? Personne!
Donc il faut constuire un produit qui plaira à ceux que Godin appelle les "contaminateurs" qui sont les early adopters, et qui évangeliseront (gratuitement) leurs amis du public de masse! Et le tour est joué.

Encore faut-il faire un produit qui touchera ce public de contaminateur. Et là Godin ne donne pas de recette miracles, mais donne une somme dexemples qui sont le point fort et le point faible du livre. Une énumération, aussi longue soit-elle, n'a jamais constitué une démonstration.

Néanmoins le livre est assez bien fait pour qu'il nous donne envie d'essayer de le mettre en pratique. Oui à tous les niveaux, car ce livre vous donne des pistes pour se transfrmer soi même en une vachePourpre (une personne remarquable)

Comme dit Guy Kawasaki il y a 3 types de "Business Book" :

• Ceux auxquels vous ne comprennez rien
• Ceux que vous comprennez mais que vous ne voyez pas comment mettre en oeuvre
• Ceux qui vous font changer immédiatement votre manière d'être et de travailler.

La Vache Pourpre fait partie de cette dernière catégorie à n'en pas douter. Un plaidoyer pour l'action.

"Presque tout ce que vous ne faîtes pas n'est pas justifié. Presque tout ce que vous ne faîtes pas vient de la peur ou de l'inertie ou du fait que personne n'a posé la question : Pourquoi pas ?"

J'ai lu, j'ai aimé. Et vous ?

Les 5 rôles d'un manager par Peter Drucker (Non, pas celui de Vivement Dimanche...)

Je suis donc un aspirant manager. Je regarde, j'écoute et je lis sur le management. Je découvre en ce moment Peter Drucker, le pape du management.

Ses écrits ont un une qualité rare : ils sont compréhensibles !

Voici ce qu'il écrit sur les rôles du manager (que j'ai retenu en ne les lisant qu'une fois, si c'est pas gage de clarté ça!):

• Fixer des objectifs
• Organiser le travail
• Communiquer et motiver
• Mesurer la performance
• Faciliter la formation de son équipe

C'est tellement simple, tellement évident, que ça doit en être vrai !!
On pourrait résumer ces 5 rôles en une simple maxime : le manager c'est celui qui fait en sorte que les choses soient faites.

Et pour vous, quels sont les rôles du manager ?

Update 2014 : je viens de lancer ma chaîne YouTube, j'y donne des conseils aux managers et chefs de projet.
Venez jeter un oeil !