samedi 31 janvier 2009

Le management des coûts du projet (Défi PMP go go go!)

On lâche rien, voici la fournée du jour : le management des coûts du projet.

"Le management des coûts du projet comprend les processus de planification d'estimation, de budgétisation et de maîtrise des coûts nécessaires pour s'assurer que le projet est réalisé en respectant le budget approuvé."


Ce domaine de connaissance se décompose dans les processus suivant :

  • L'estimation des coûts qui consiste à déterminer une valeur approximative des coûts des ressources nécessaires à l'achèvement des activités du projet.
  • La budgétisation c'est à dire l'agrégation des estimations des coûts des activités individuelles afin de fixer une référence de base des coûts. En gros c'est additionner les petits poissons pour savoir combien va vous couter la baleine!
  • Et enfin, comme toujours, le dernier processus de ce domaine des coûts concerne la maîtrise de ces coûts. Il faut influencer les facteurs générateurs d'écarts des coûts et maîtriser les modifications du budget du projet.

C'est pour ça que j'adore le PMBOK guide : il te pose clairement des choses que tous les chefs de projet maîtrisent plus ou moins intuitivement. Lire le PMBOK Guide c'est comme passer la main sur un miroir embué...(ô c'est beau!)

vendredi 30 janvier 2009

Le management des délais (Défi PMP bouyakasha !)

Ah voilà, on y est, enfin un domaine de connaissance qui semble intuitif : le management des délais du projet.

Allez, on y coupe pas : définition !
"Le management des délais du projet comprend les processus requis afin d'accomplir l'achèvement du projet en temps voulu"


Voilà, simple, clair et précis. Finir un projet dans les temps. C'est beau.Cela à l'air simple. Cela ne l'est pas.

Mais voici la manière de mettre toutes les chances de son côté :

Les processus de ce domaine de connaissance sont les suivants :

1-Identification des activités. Ben oui, si vous ne savez pas ce que vous devez faire, vous partez mal...

2-Séquencement des activités. De l'importance de ne pas mettre la charrue après les boeufs, euh non...les boeufs avant la charrue...non plus, enfin bref, vous m'avez comprisquoi...faut faire dans l'ordre!

3-Estimation des ressources nécessaires. Pour réaliser telle ou telle activité, il vous faut combien de Robert, l'ingénieur, et de Gérard, le technicien, et de Jacqueline à la com' ? Hein ? combien ?

4-Estimation de la durée des activités. Et combien de temps on va les utiliser sur le projet Robert, Gérard et Jacqueline ? Non parce qu'ils sont importants dans leurs services, alors on pas les garder trop longtemps...

5-Elaboration de l'échéancier. C'est le fameux Gantt !

6-Maîtrise de l'échéancier.Rien n'est figé, surtout en termes de délais. Le tout, comme toujours avec le PMBOK Guide, c'est d'analyser les modifications et ses conséquences et de les accepter...ou pas!

jeudi 29 janvier 2009

Le management du contenu du projet (Défi PMP même pas mort !)

Oui, oui, je bosse, je bosse sur mes révisions de l'examen pour la certification PMP. Aujourd'hui j'étudie le deuxième domaine de connaissance après le domaine de connaissance de l'intégration du projet hier) : le management du contenu du projet.

On a vient à quelque chose de plus naturel (plutôt ardu à capter instinctivement l'intégration du projet pas vrai ? Parce qu'on est pas habitués à entrevoir dès le début l'entièreté d'un projet, de son démarrage à sa clôture!)

Ainsi donc je cite la définition du PMBOK Guide :
"le management du contenu comprend les processus nécessaires pour s'assurer que le projet contient tout le travail requis, et uniquement celui-ci, pour assurer la bonne fin du projet"
C'est beau...on dirait...oui enfin bref.

Ce groupe de processus en gros, c'est poser les barrières autour de votre projet. T'es dedans, OK tu fais partie du projet, on va te choyer, te dorloter et te réaliser, chère petite exigence/objectif/but etc... T'es dehors ? Alors là va mourir...Va mourir, sauf si une demande de modification, revue et approuvée te fait rentrer dans le projet, auquel cas, tu auras droit à tous les égards, chère petite exigence réhabilitée!

Voici les processus de ce groupe de processus :

1-Planifier le contenu. Ah bah oui, maintenant vous êtes habitués. Tout démarre toujours par une anticipation de ce que vous allez réaliser. Le contenu n'échappe pas à la règle.

2-Définition du contenu. Là on élabore l'énoncé détaillé du contenu du projet.

3-Créer la Structure de Découpage Projet. (Work Breakdown Structure) Là c'est l'un des seuls éléments d'un projet où le PMBOK Guide vous dit "halte là, ça on peut jamais s'en passer!"
La SDP c'est subdiviser les livrables principaux du projet en livrables plus petits et plus faciles à maîtriser. Attention ce n'est pas un Gantt. Pas (forcément) de notion temporelle ou d'attribution à des personnes des tâches identifiées dans la SDP.

4-Vérification du contenu. En gros c'est les inspections des livrables et leur approbation formelle.

5-Maîtrise du contenu = maitriser les modifications apportées au contenu du projet (on peut rentrer dans un projet même si on porte des baskets, suffit à un moment donné que tout le monde se mette d'accord autour du fait qu'on peut rentrer en baskets...capiche?)

Le point central de ce groupe de processus, vous l'aurez compris, c'est la SDP. Est-ce que vous y pensez dans vos projets, ou est-ce que vous sautez direct au Gantt ?

mercredi 28 janvier 2009

Le management de l'intégration du projet (défi PMP still here!)

3e jour du défi PMP. Les révisions avancent, je ne flanche pas. Comme vu hier et avant hier, un projet s'articule en différents groupes de processus, et en différents domaines de connaissance.

Le premier domaine de connaissance présenté dans le PMBOK guide est aussi un des moins facile à appréhender de manière intuitive.
Quand le Guide parle du domaine de connaissance des Délais, on vit tous à peu près à quoi ça se réfère et les problématiques qui s'y rapportent.
Quand le Guide parle du domaine de connaissance de l'intégration du projet, c'est tout de suite moins évident...

Et bien je suis là pour vous montrer le chemin : comme un phare méthodologique dans la nuit noire des problématiques projet (c'est beau!)

"Le domaine de connaissance du "management de l'intégration du projet" comprend les processus et activités nécessaires à l'identification, la définition, la combinaison, l'unification et la coordination des divers processus et activités de management de projet."


Ce domaine de connaissance est là pour vous forcer à réfléchir à la colonne vertébrale de votre projet. C'est le seul domaine de connaissance qui a des processus appartenant à tous les groupes de processus :

1-Démarrage (groupe de processus 1)
1.1-Elaborer la charte projet (processus)
1.2-Élaborer l'énoncé préliminaire du contenu du projet (processus)

2-Planification (groupe de processus 2 etc...)
2.1-Elaborer la plan de management de projet

3-Exécution
3.1-Diriger et piloter l'exécution du projet

4-Surveillance & Maîtrise
4.1-Surveiller et maîtriser le travail du projet
4.2-Maîtrise intégrée des modifications

5-Cloture
5.1-Cloture du projet

Je trouve que l'on aborde pas assez souvent un projet sous cet angle global dès le démarrage. On a tendance à sauter tout de suite dans al piscine, puis à vérifier ensuite qu'on sait nager...

Qu'en pensez-vous ?

mardi 27 janvier 2009

La norme du management de projet (Le défi PMP le retour !)

Deuxième jour de révision, donc deuxième post "défi PMP". Aujourd'hui : la norme du management de projet. Vous vous souvenez de la définition que donne le PMBOK guide du management de projet ? "Le management de projet est l'application de connaissances, de compétences, d'outils et de techniques aux activités de projet afin d'en respecter les exigences".

Il y a donc différentes activités de projet.
Il y a donc des exigences de projet.

Les activités de projet, "y'en a des caisses" me direz-vous. Et vous n'auriez pas tort, fidèle lecteur aussi érudit qu'un Peter Drucker du 21e siècle!
C'es pour cela que, dans un effort de struturation surhumain, le PMI a classé toutes les activités possibles et imaginables de tous les projets en 5 groupes de processus : démarrage, planification, exécution, surveillance et maîtrise et enfin clôture.

Le PMI ne donne pas de règle absolue, mais insite sur le fait qu'il incombe toujours au chef de projet de choisir, en bonne entente avec l'équipe projet, quels sont les processus appropriés et quel est le niveau de rigueur approprié pour leur application.
En somme il existe toute sortes de projets, des gros, des petits, et chacun est un cas particuliers qui demande un enchaînements de processus et d'activités qui lui sont propres.

Le groupe de processus de démarrage est constitué de processus (c'est à dire d'activités qui s'enchaînent dans le but de produire un livrable projet, un produit ou un service) qui facilitent l'autorisation formelle de démarrer un nouveau projet ou une nouvelle phase de projet. Cette phase est importante, c'est là où le groupe projet se soude et se sent impliqué.

Le groupe de processus de planification permet de planifier (c'est pô vrai ?!) et conduire avec succès un un projet. A cette étape on fait le plan de management de projet, qui est, en quelque sorte, le business plan de votre projet; comment vous le voyez se dérouler, quels sont les actiités que vous allez mener pour produire l'objectif final et comment vous aller les intégrer entre elles.

Le groupe de processus d'exécution est constitué des processus utilisés pour exécuter le travail défini dans le plan de management de projet pour satisfaire aux exigences du projet. Je dit ce que je fais et je fais ce que je dis.

Le groupe de processus de surveillance et maîtrise sert à observer l'exécution du projet, afin de pouvoir identifier les problèmes potentiels en temps voulu et entreprendre au besoin des actions correctives. Puissant non ? Vous savez qu'il va y avoir dérapage (à moins que vous ne viviez au pays des bisounours), vous le savez, vous êtes prêts !

Enfin le groupe de processus de cloture, qu'on oublie souvent je trouve, englobe les processus utilisés pour mettre formellement fin à toutes les activités d'un projet ou d'une phase d'un projet, remettre un produit achevé ou clore un projet annulé. En gros c'est laisser propre derrière soi.

Il y a deux manières d'attaquer le PMBOK guide : par groupes de processus (les 5 cités plus haut) ou par domaine de connaissance (les 9 que nous verrons par la suite : re-ouaaaaaaaaais!)

Et vous ? Connaissez-vous cette méthodologie ? L'avez-vous expérimenté ? Je pense que tous les chefs de projet sont des Monsieur Jourdain qui s'ignorent, ils font du "PMP" sans le savoir...

lundi 26 janvier 2009

Le cadre du management de projet (Le défi PMP !)

Je suis un chef de projets. Je révise en ce moment pour obtenir la certification PMP (Project Manager Professionnal) délivré par le PMI (Project Management Institute).
Accréditation internationale, près de 300 000 personnes sont "PMP" dans le monde aujourd'hui. Pour obtenir cette accréditation il faut :
  • un bac+5 (on peut avoir un niveau universitaire moindre mais ça augmente le nombre d'heures de management de projet ci-desous)
  • 4500h de management de projet sur les 8 dernières années
  • suivre 35h de formation par un organisme certifié (type cegos)
  • enfin, last but not liste (je ne passe pas une certif d'anglais :-) obtenir 60% de bonnes réponses à un examen de 4 heures, de 200 QCM.
Le document de référence à étudier est le guide du Corpus des connaissances en management de projet. (Le fameux PMBOK guide, que vous pouvez acheté par ailleurs) un bouquin de 400 pages qui est une présentation des connaissances en management de projet.

Je me suis donc fixé un défi (que nous appelerons défi PMP, créativité quand tu nous tiens!) : faire un post par jour sur les chapitres que j'aurais révisé dans la journée!
D'ici à mercredi prochain j'aurais revu tout le PMBOK guide, je me fixe donc comme objectif de vous raconter le soir ce que j'aurais bossé dans la journée ! Prêt à me suivre ? C'est parti !

Aujourd'hui au menu : Le cadre du management de projet. Miam!
Les deux premiers chapitres du Guide portent sur des définitions et diverses présentations générales de ce qu'est un projet.

D'ailleurs connaissez-vous la définition d'un projet ?
Un projet est une entreprise temporaire décidée dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique.
Ainsi donc un projet se définit par 3 caractériques principales :
  • Il est temporaire
  • Les produits, services ou résultats sont uniques
  • L'élaboration est progressive.
Ce qui est intéressant également dans ces premiers chapitres est la définition du management de projet comme l'application de connaissances, de compétences, d'outils et de techniques aux activité du projet afin d'en respecter les exigences (les objectifs)

Le management de projet est accompli par l'application et l'intégration de processus de management de projet groupés en :
  • Démarrage
  • Planification
  • Execution
  • Surveillance & Maîtrise
  • Cloture
Un seul responsable: le chef de projet !
Il est intéressant de noter la responsabilisation du chef de projet dans l'atteinte des objectifs du projet.

Pour bien manager son projet le chef de projet doit maîtriser les domaines de connaissances suivants:
  • L'intégration (la bonne adéquation de tous les ingrédients du management de projet)
  • Le contenu (que doit réaliser le projet)
  • Les délais
  • Les couts
  • La qualité
  • Les ressources humaines
  • La communication
  • Les risques
  • Les approvisionnements
Et c'est précisement les domaines de connaissance que nous passerons en revue dans les jours qui viennent ! Géniaaaaaaal non ?!

Soyons francs : lire la bible des PMP n'est pas une partie de plaisir, mais je reconnais une chose à ce bouquin, c'est une véritable boussole pour tous les managers de projet et il permet à tous les PMP de parler la même langue.
Bref, une véritable boîte à outil pour mener à bien tous types de projet!

Y a-t-il des PMP dans la salle ? Si oui comment ce sont passées vos révisions pour l'examen ? A quoi ça vous sert d'être certifié ? Et pour les autres : que pensez-vous de ce type de démarche ?

vendredi 23 janvier 2009

Réussir son entretien de fin d'année (même en janvier !)

C'est comme le temps des cerises, Roland Garros ou Pâques, vous savez que vous allez y avoir droit. En fin d'année (voire début d'année pour les plus en retard...c'est à dire une majorité de boîtes que je connais) c'est le moment tant attendu (ou pas) de l'entretien de fin d'année avec votre chef (pardon manager)

C'est la 1e année que je le vis des 2 cotés : côté manager et côté managé (je ne suis toujours pas le PDG de ma boîte :-). Voici donc quelques conseils pour réussir votre entretien si vous êtes le managé, et mes sentiments lorsque j'ai fait passer son entretien de fin d'année à une personne de l'équipe.

Mes 4 conseils pour réussir son entretien de fin d'année :
  1. Préparer votre entretien. Et oui ça semble évident, et pourtant on a toujours quelque chose sur le feu avant à finir, un coup de fil à passer, une réunion...Erreur : l'entretien annuel est LE moment à privilégier pour faire le point sur vos réalisations, ce qui a marché, ce qui n'a pas marché (et comment vous allez faire pour que ça ne se reproduise pas) et ce que vous voulez faire par la suite. Donc relisez vos objectifs, et faîtes le point. De manière honnête et transparente, en assumant les échecs comme les succès. Important : valorisez vos succès, montrez ce qui a bien marché, chiffres à l'appui. Si vous avez eu des bonnes appréciations de ce travail (genre un mail de remerciement) apportez-les. Cela évite le trop plein d'auto-promo.
  1. Défendez votre bilan. Vous avez passé plus de 200 jours de votre année à bosser pour la boîte qui vous emploie. Montrez que vous y avez mis du cœur, de l'implication, que vous avez obtenu des résultats. Point par point reprenez vos objectifs de l'année en montrant bien : j'avais cet objectif là : j'ai réalisé ça etc...C'est long : normal car vous avez beaucoup bossé!
  1. Vous voulez une augmentation ? Demandez-là à ce moment là ! Je sais, beaucoup de managers vous diront "l'entretien de fin d'année n'est pas fait pour ça". Faux ! Quel est le meilleur moment pour parler "Remerciement" ? Le moment où vous faites la somme de vos réalisations ! Par contre évitez le côté bourrin, revendicatif, agressif... Moi je l'ai placé à la fin de mon entretien, après le bilan de l'année, au moment où Big Boss me félicitait pour mes réalisations. Je lui ai dit "puisque tu reconnais toi même que j'ai fait une bonne année je souhaite que ces actions soient récompensées par une augmentation salariale qui soit supérieure à celle de l'année dernière" Histoire de passer le message...Je n'ai pas osé/voulu chiffrer l'augmentation que je désirais. Mais on peut imaginer dire : "je souhaite une revalorisation salariale de x%"
  1. Initier la discussion sur les grandes orientations de l'année suivante. Montrer que vous avez un projet professionnel est important. Cela permet à votre Boss de voir que vous réfléchissez à ce que vous faites et ce que vous voulez faire. Cela permettra aussi de montrer que la revalorisation salariale que vous souhaitez est normale dans le cadre du chemin que vous voulez prendre. Et puis : si vous, vous n'y pensez pas, qui le fera ? Dîtes ce que vous voulez faire, ne soyez pas passifs.

Maintenant côté manager. J'ai fait passer son entretien de fin d'année à notre assistante de service. A la demande de Big Boss qui ne voulait pas s'embarrasser je pense.
On a fait le point sur ses réalisations et là je me suis rendu compte d'une chose : c'est que si vous ne suivez pas vos troupes tout au long de l'année, vous pouvez bien vous faire pipoter ! Si vous êtes trop "high level" par rapport à votre équipe, sans points fixes réguliers avec elle, quand vient le moment de l'entretien de fin d'année, on peut vous raconter ce qu'on veut! Vous n'aurez aucun argument et donc l'entretien n'aura aucun intérêt.

Enfin pour préparer mon entretien annuel je me suis basé sur un certain nombre de billets que je vous livre ici :
  • Sur l'attitude à éviter : ici
  • Sur les bons conseils dans la préparation : ici ou
  • Pour rigoler : ici et là aussi
Et vous ? Comment se sont passés vos entretiens ? Quels sont vos conseils pour les réussir ? N'hésitez pas à partager vos expériences dans la partie commentaire !

samedi 17 janvier 2009

Ce n'est pas ce que tu sais (Mais qui tu connais)

Je vous ai déjà parlé de mon super mauvais patron que j'avais eu dans mon entreprise précédente pas vrai ? Ah oui : ici.

Ce mauvais patron dirigeait (et dirige toujours) une PME de 50 personnes et tous ceux qui ont quitté la boite ont gardé des liens (l'effet "vétéran du Viet Nam" sans doute). Nous avons dîné ensemble cette semaine. Nous étions une quinzaine, ce qui pour une boite qui comptait moins de 50 personnes représente quand même quelque chose.

Travailler dans cette boite, où le boss (que nous appellerons ConCon) mettait une telle pression (de manière stupide et improductive) avait pour effet de souder tous ses membres. Pas d'angélisme : les coups bas et les crises internes étaient surement aussi nombreuses que dans toutes les autres boites, mais lorsqu'il s'agissait de critiquer notre si mauvais boss , nous étions tous unis (dans un même crachat :-)

Les anecdotes sur la connerie et l'inélégance de ConCon n'ont pas mis longtemps à affluer et je ne résiste pas à vous en livrer quelques unes :
  • Le mépris
Dans le bureau des consultants ConCon explique un truc à un collègue, les choses ne doivent pas tourner comme il veut car il éclate "Non, mais de toute façon ce que je vous dis ça rentre par une oreille et ça ressort par l'autre. Demain soir vous vous prendrez une biture au whisky et vous aurez tout oublié!"
Voyant que je m'étrangle de rire au bureau d'à côté (des fois il faut savoir rire pour ne pas pleurer) il continue en parlant de moi : "Et regardez-le lui là bas, c'est pareil que vous, sauf que lui c'est à la Téquila!"
NB : je suis d'origine espagnole...
  • La pression
ConCon possède une BMW et a perdu tous ses points (il ne respecte aucune règle au boulot, même chose sur la route). Pour aller voir des clients il demande donc à ses consultants de conduire sa voiture. "Plus vite, plus vite" a-t-il l'habitude de crier. Jusqu'au jour où une consultante excédée lui a crié "Fermez-là où je vous laisse là sur l'autoroute!"

De même qu'un Commercial, peu rassuré par la conduite de ConCon à 190 Km/h dans un village lui claque : "Vous connaissez la différence entre une BM et une hémorroïde ? ... Tous les trous du cul finissent par en avoir une!"
  • La pingregrie
Une autre fois avec 2 consultants au resto :
ConCon : Je vais juste prendre une salade moi...
Les consultants : Ah ben nous on va prendre le menu complet
ConCon : Bon euuuuh moi aussi. Et tiens...je vais prendre de l'eau je crois....
Les consultants : Ah ben nous on prend 1/4 de rouge
ConCon : ah ?...bon ben moi aussi.
Je suis sûr qu'il n'a toujours pas digéré ce repas.

Sans compter toutes les fois où il vous invite à prendre un café et une fois devant la machine il se tape sur les poches "Ah zut, je n'ai pas de monnaie...Bon, ben...vous payez hein ?!"

Aujourd'hui ces histoires nous font sourire; le temps fait toujours son œuvre.
Quoiqu'il en soit je trouve qu'il est important de revoir ses anciens collègues :
  • Parce qu'ils évoluent, changent de boîte, et qu'il peuvent avoir besoin de coups de mains qui vous revaudront des retours d'ascenseurs.
  • Parce qu'il est toujours bon d'échanger, de prendre de la distance et d'analyser les moments difficiles pour les digérer et s'en servir dans son activité du moment. (ça m'a beaucoup servi d'en avoir "chié" dans ma boite précédente, maintenant que mon actuelle boîte traverse une crise)
  • Et puis surtout ça permet de passer un bon moment en parlant du bon vieux temps!!